【茶飲管理】疫期員工最難養！但實際上，90%飲品店的人力成本都能降

但如果放到10年、20年，甚至更長的企業周期來看——

更大的危機或許并不是這場疫情本身，而是疫情過去之后，活下來的企業該如何重新思考長期發展。

在疫情中，我看到了新茶飲不得不重新審視的“人力成本”。

-01-

人力成本的“不能承受之重”

星巴克伙伴，圖片來自百度

西貝稱貸款發工資只能撐3個月

瑞幸咖啡的員工一半為兼職，圖片來自百度

-02-

如何把人工成本降下來？

雷萌1號，是快樂檸檬打浦橋日月光店的“員工”，一身明黃線條圓潤，做一杯奶茶僅需90秒。從中午12點開始營業，一直到晚上8點，這位“員工”根本不需要休息。

熟悉咖門的朋友一定猜出來了，雷萌1號是快樂檸檬與阿里聯合開發的調茶機器人。

疫情之后，用智能化設備替代人工，似乎到了重新提上日程的時候。除節省人工成本外，在確保安全、降低風險方面，智能設備也有絕對的優勢。

瑞幸有兩萬多名員工，但其中，有一半是兼職員工，用來應對高峰時間段人手不足的問題。

人流量小時，不雇傭兼職員工

兼職的員工按照小時算工資，多勞多得、不勞不得，在疫情閉店期間，自然也就不用支付高昂的成本。

類似的靈活用工模式，在肯德基、麥當勞司空見慣，面對突發的“黑天鵝”時間，能大大降低用工成本，提高企業抗風險能力。

當然，用好兼職員工的一個前提，是建立高效的培訓體系。對新茶飲品牌來說，瑞幸應聘階段的線上學習、線上考試模式可以參考，降低培訓成本，進而降低用工成本。

我曾經參加過CoCo都可的產品分享會，在現場親手調制了幾杯產品，一個很深刻的感受是，當時做的3款產品基本上都能在6~8個步驟下完成出品。

業內一個服務數千家門店的研發部，有個不成文的規定：所有產品的制作步驟不能超過6步。

其產品在研發時，就充分考慮到了吧臺制作人員的動線，每一個步驟都力求節省人力成本。

疫情之后，飲品產品研發至少有兩個方向需要調整：

第一是最大限度簡化產品制作流程，讓一杯茶做起來更省事；

第二是調整產品結構，逐步降低人力成本高、標準化程度低的水果茶品類，增加奶茶、咖啡等產品的比例。

沈帥波曾在講座中提問：“如果有一天你的線下門店生意，按下了暫停鍵，你該怎么辦？”

今年春節因為疫情閉店，大量備貨的品牌面臨損耗。鄭州本地的一個茶飲品牌，所有員工都在自己的顧客群、朋友圈售賣水果、鮮牛奶、養樂多。

他們在平時就建立起了自己的私域流量，與顧客保持深度鏈接，在處理庫存時，他們有天然的銷售渠道和顧客信任。

疫情期以來，拍視頻教粉絲做奶茶的品牌也不在少數。

我們大膽設想一下：如果每家店都有自己的顧客群，每個員工都有自己的“飯圈顧客”，在閉店期間，有沒有可能把做奶茶的小料、茶葉、牛奶等做成“家庭制作套餐”，通過“無接觸外賣的方式，配送到顧客家里呢？甚至，有沒有可能生產出零售化可流通的產品包，讓用戶在家做奶茶？

即便在特殊時期，員工依然知道顧客在哪里，能和顧客持續的互動，持續做生意——這或許是另一種提升人效的思路。

有贊創始人白鴉建議，未來一定要嘗試“不出門做生意”。

就像私域流量是未來流量競爭的基礎陣地，不出門做生意的能力，也是未來每個生意人的基本能力。

在疫情中，一份調查顯示，85%的中小企業熬不過3個月。但是，依然有企業想辦法去找到自己的解決方案。

前幾天看到，字節跳動5萬人在家辦公，效率不降反升的文章，在互聯網領域引發熱議。

對員工數量常常以千為單位的茶飲連鎖品牌，同樣的事情，你比別人做得快、做得早，就會變得主動。提早布局，就會獲得先機。

特殊時期，誰的效率高，誰的組織力強，誰的協同力強，誰的團隊行動快，誰就能在第一時間突圍，迎接疫情結束后補償性消費的到來。

-03-

優秀的企業，都擅長“化危為機”