文 | 新餐飲洞察(ID:xincanyindc)張磊“下沉市場”這個詞最近被提起的頻率有點高。
一邊是海底撈、麥當勞等大牌們正高舉著下沉市場的口號來到三四線城市攻城掠地,一邊是當地難壓的地頭蛇們在奮起保衛陣地。三四線的炮火已經悄悄點燃,關于“下沉市場”紅利的摸索還在升溫。我們試圖通過梳理一個三四線城市的火鍋原住民品牌——袁記串串香,來探討關于小鎮經濟的正確掘金姿勢。創建于1996年的袁記串串香最初只是成都的地方火鍋品牌,結果墻內開花墻外香。2013年下半年,它的第1家加盟店在內蒙古呼和浩特開業。截至2018年,它在內蒙古已發展到80多家店,年營收4億元。袁記串串香作為一個區域品牌,在向內蒙古這樣的三線城市擴張時,是如何實現穩步增長的?
小米CEO雷軍說過一句話:“一個人要做成一件事情,其實本質上不是在于你多強,而是要順勢而為,于萬仞之上推千鈞之石。”很多時候,企業要想增長,沒有足夠的勢能,再怎么優化產品、提高效率,都是白費力氣。根據百度指數統計,全國網上搜索串串香加盟指數增長的時間點是在2015年,全國聞名的鋼管五廠小郡肝才剛剛誕生。而此時的袁記在內蒙古已經布局2年,進入快速成長期。那時在呼和浩特,吃串串香大多數都認準袁記。2018年2月《舌尖上的中國3》上映,內容涵蓋串串香,之后關于串串香加盟的搜索指數開始增長,4月份達到了頂峰。在串串香品類全面爆發期,袁記串串香在內蒙古已經占盡了天時,打下了根基。袁記在內蒙古享受天時紅利前幾年,恰恰是該區域發展飛速的幾年,無論是西部大開發,還是一帶一路,都帶來了機會。那幾年,呼和浩特開發了大量樓盤。從原來屈指可數的三五條商業街,變成了諸多商業街和shopping mall,給袁記開店提供了大量可選之地。
以80、90后為主,消費水平中低端,注重性價比;對吃的需求從吃得飽變成了吃得開心吃得好;喜歡新鮮感、經常在社交媒體分享飲食體驗;相約朋友聚餐時會挑選一些有格調的餐廳,也會特意去一些裝修有特色的餐廳小店打卡。
一般投資人都喜歡用賽道、賽車和賽手的說法來描述行業、公司和人,那么我們下面就用這三個說法來分析一下袁記在內蒙古的發展。袁記處于哪個賽道?可能很多人會想,小點說是串串香,大一點說是火鍋。在這兩個賽道,顧客對袁記的用餐體驗,可以用“多快好省”四個字概括。· 多:菜品多,有幾十種甚至上百種菜品供選擇;場景應用多,約會、聚會、慶祝都可以;· 快:上菜快,除了鍋底自己想吃什么拿什么,基本上10分鐘就能吃到嘴;· 好:味道好,袁記剛進內蒙古時秒殺上文提到的串串店,結果半年對手就關了;裝修簡約有特點,消費者體驗就好;食材新鮮,一次性鍋底安全;袁記不但價格比競爭對手更低,而且品質也更好。這樣一升(品質)一降(價格),就有很大的落差。會產生很大的勢能,就會讓客戶產生驚喜,他會情不自禁地發出尖叫——“哇哦”,然后有越來越多的客人光顧!我們再看看存在的社會問題:內蒙古很多地方人均工資相對比較低,受房貸、家庭消費等因素影響,可支配消費金額有限;但同時,人們對于生活品質的要求則越來越高。傳統的麻辣燙、小吃、街邊館子等等,就餐體驗差,不夠新鮮健康;而稍微好一點的餐廳,顧客要想吃的豐富,價格昂貴,又不能經常吃。這時,袁記提供了相對質高價低的產品以及超出預期的就餐體驗給那些對生活有一定要求又追求高性價比的人群,以滿足他們既想少花錢又想吃的不錯,同時請客有面子聚會不掉鏈子的需求。你也就不難理解,為什么很多顧客寧可在袁記排隊,也不去別的店。前面我們分析內蒙古袁記所在賽道競爭十分激烈,可能樓下的餐飲店一年之內已經換了好幾撥老板了,可內蒙古袁記依然很火,很多門店依然排隊。那么,接下來要考慮的是跑在這條賽道上的內蒙古袁記到底是一輛什么樣的賽車。1996年,袁記串串香第一家店在成都成立,它是一家具有成都地方特色的休閑火鍋。內蒙古袁記加盟時,已經發展近18年,有先進的運營和管理經驗。加盟要想做得大,就要讓加盟商能夠穩定持續的賺到錢。袁記連鎖=復制+整合+共享
· 復制模式:標準化(作業標準化 、企業整體形象標準化 )、簡單化(作業標準化 、企業整體形象標準化 )、專業化(專業分工、專人負責 )各個區域的加盟商經常組織互相督導、巡店、學習,復制先進區域的優秀經驗;并根據自己地域特性,因地制宜進行創新,比如有的店,串兒超級大,價格卻是其他家的二倍。這個委員會由總部管理團隊、優秀的區域領導人、拓展商、代理商、優秀加盟商組成,主要是解決袁記的方向問題,為新的加盟商提供各種支持和建議,保證袁記連鎖越做越大。這些建議既有總部先進的運營經驗,也有來自一線更接地氣的運營經驗。兩者結合考慮會更周全,從而保證加盟店的成功率。狹義的賽手指人,初期人的作用凸顯,廣義的賽手泛指管理制度,后期更有賴于高效的管理制度。內蒙古袁記的拓展商云氏兄弟在加盟之前,從事品牌服裝代理行業,有一定的運營管理經驗。同時,執行力很強,很好的復制了袁記總部公司會議、公司培訓、檢查模式、公司技能比賽、公司優秀員工外游等等。其他加盟商很多也有相關從業經驗或者服務行業經驗,又愛學肯學,執行力強,踏踏實實。他們對于產品質量的控制、企業文化貫徹、各門店互相巡店督導以及先進經驗學習都做的很好,甚至優于同行。由于對其團隊的具體管理風格和組織管理制度不是很熟悉,這里沒有多做介紹,我只是從已知材料和既有經驗分析袁記在內蒙古的發展。除了以上內容,肯定還有很多外部察覺不到的東西,比如有經驗的店長、創業前期的一些資源、供應鏈等等。
餐飲是一個入門門檻低,經營門檻卻很高的行業。變化的市場,高額的房租,激烈的競爭,挑剔的客戶,都使經營者疲憊不堪。
內蒙古袁記經歷了幾年的成長期,逐漸進入成熟期。雖然現在很多門店依然需要排隊,但是背后其實也存在一些風險。其一,目前,市場上人均50~60元的優秀餐飲品牌較少,這個階層的顧客選擇不多。但如果哪天做同圈層(追求性價比、人均50元)生意的餐飲品牌進入市場,這個品牌恰好也有一個管理運營能力很強的團隊,只要在一個區域撕破口子,就會快速復制到其他區域,終究會影響生意。其二,我和我周圍的朋友近一年差不多只去過一次,原來差不多一年五六次,我想這不是個例。袁記應該不知道我們這樣的顧客有多久沒去了,為什么不去了;我們也不知道袁記最近有沒有上新品,有沒有更好吃的東西值得再去。只有盡可能早地掌握顧客減少的趨勢,才能找到解決方案,延長店鋪生命周期。其三,袁記并沒有建立好自己的會員系統,更別提私域流量了。很多店只是做了儲值,沒有針對性的會員活動。進店流量浪費掉,也就丟失了一些更好的供管理層分析決策的數據。生意好的時候,人們往往不太會考慮這些慢而復雜的事情。很多老板可能會說,我現在生意不錯啊,每天都有人排隊,不需要做這么細吧?俗話說:人無遠慮,必有近憂。這個時代變化太快了,消費者越來越不忠誠,一條餐飲街經常性的關店開店。這段話的白話是這樣的:古時候善于用兵作戰的人,總是先讓自己保持不可戰勝的狀態,然后等待可以戰勝敵人的機會。
不可被戰勝,在于你自己,能否戰勝別人,在于對方有沒有給你可乘之機。或許生意好不是因為你做得特別好,只是同一戰場上的對手不夠好,給了你可乘之機。袁記的顧客注重性價比,同等價位沒有很好的對手;快餐體驗不如袁記,其他餐飲客單價又高。當強有力的對手出現,消費者又發生了改變(95后、00后逐漸成為消費主力),那時候再改善可能為時已晚。唯有廣積糧,高筑墻,通過持續改善減少浪費,通過會員系統及微信等其他工具建立起超級用戶池(也就是那些愿意為你的產品和服務付費的消費者;對企業來講,它相當于一個持續的現金流),做到精細化運營,才能提高核心競爭力,立于不敗之地。
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