馬云亮出又一新零售大殺器：破解新品開發成功率僅5%難題

核心導讀：

1.新環境下，打破消費品新品死亡率奇高“詛咒”的關鍵是什么？

2.為什么說在新品創新上巨頭的優點反而也是痛點？

3.在三個不同階段，從渠道到平臺再到協作，天貓扮演著不同的角色。

日前，天貓的一支特殊的團隊——天貓新品創新中心正式浮出水面。說這個團隊很特殊，是因為其成員主要來自天貓之外。

據天貓品牌營銷產品部總監秀珣介紹，這個項目孵化于2016年，規模約有100人。之所以說是“虛擬團隊”在于成員均來自社會各界，包括線下資深調研公司、基于算法和數據的專業人員和團隊。

之所以會成立這樣的團隊，是因為天貓發現，很多公司特別是消費品公司在新品研發方面都面臨投入大、成活率低的困境。有統計表明，新品孵化的成功率僅為5%。

這支虛擬團隊，就是要破解這5%的魔咒。

從功能定位來看，新品創新中心對外輸出整套系統，切入點是解決新品孵化難題。秀珣表示，新品創新中心的能力大致可以概括為，國際品牌本土化能力提升，潛在消費需求的挖掘以及基于天貓平臺的C2B定制。

2017年9月，天貓新品創新中心開始跟品牌進行合作。目前，首批簽約的37家集團就已涵蓋了全球超過300個頂級品牌。其中包括瑪氏、寶潔、美泰、雀巢、雅詩蘭黛、全棉時代等一線快消類知名品牌。

圍繞天貓平臺新品創新資源的爭奪，自此正式拉開序幕。

一、5%的成功率，決定了未來95%的可能

每年，企業會拿出營收的一部分用于新品研發投入。這是一筆面向未來的投資，戰略意義重大，有助于保證企業的核心競爭力。

然而絕大部分的新品都倒在了上市前。據不完全統計，新品孵化的成功率僅有5%。對于每一個想把錢花在刀刃上的企業而言，挑戰與壓力不言而喻。

另外一個難題是，根據行業、品類不同，每個新品的創新周期長短不一。僅就消費品領域而言，從2個月到36個月不等，面向的是“不遠的將來”。

很多“僥幸”存活下來的新品，也都只是“曇花一現”。尼爾森的一份數據顯示，2017年中國消費品市場新品個數達25473個，相較2015年增長15%。但他們多屬于創新短周期產品，70%的新品存活短于18個月。

18個月是新品孵化周期的平均線，也是保證產品正常推新的“紅線”。每一次存活時間的縮短，將給品牌創新能力打上一個大大的折扣。

這其中，以快消品領域表現尤為突出。快消品品牌跟消費者的關系非常微妙，由于快消品使用頻率高、周期短，并且市場完全競爭、可替代性強、品牌忠誠度并不高。但有意思的，每隔一段時間，市場上總有“現象級爆品”出現。究其原因，無非是極致的產品體驗、精準的營銷手段以及廣泛的渠道能力。

瑪氏箭牌電商負責人及中國跨品類創新中心負責人杜欣盛表示，快消品類的新品創新，背后有諸多理論做支撐，包括前期調研、研究，成功率自然更高。但新的消費環境下，留給新品創新的時間，已經從18個月或者說24個月，大大縮短到6個月甚至更短。品牌對于消費者需求的把握、未來消費趨勢的判斷，甚至銷售預估，是我們現在所面臨的一個很重要的課題，這也是我們快消在新的時代能更好的生存需要學會的一課，怎么樣做的更快、更準。

更準是前提條件，決定新品開發成敗；更快則是必要的補充措施。但更準與更快，對于不少品牌而言，著實是個老大難的問題。

企業新品的推出，面向所有消費者。但新品創新，由于無法覆蓋到全體用戶，所以僅面向特定的消費群體。

新品創新是一件復雜且系統的工程，傳統企業在這方面有明顯優勢。

聯合利華北亞區個人護理品類市場總監趙文峰將快消品的新品創新總結為“六大一高效”：“六大”是指大市場、大品牌、大新品、大營銷、大流通、大規模。而這“六大”建立之后，對于傳統行業頭部玩家帶來的好處是，都會獲得一些較高的運作效率。

但他現在越來越多地發現，這既是優勢，也是創新的痛點。主要表現在以下四點：

首先，局部驗證。傳統手段沒有辦法進行全部的驗證，所以一般通過抽樣進行局部驗證。但抽樣過程中有一部分會遇到小眾的人群，無法反映整個群體。還有一個策略是，進行模塊化、拼圖式的驗證，但是每一個部門相互之間的假設有邏輯沖突的可能性存在。

第二，慢工細磨。以前的新品研發，24個月已經是比較快了，更長的有36個月。放在今天的時代，如果是24個月意味著可能出現“上市就過時”。所以，慢也是一種痛點。

第三，系統成本。因為研究時間周期長，成本都會越來越高。包括做每一個驗證、概念測試，需要進行設計、驗證方法、抽樣、招募、實地調研、報告等流程。

第四，整個的標準化、流程化。當流程走到后期，它的可調用性、靈活度已經很低。一是系統來不及做更多修改。二是未必有那么多的數據支撐去驗證未驗證過的市場。三是不靈活。每個新品都會有對未來銷量的預期，但生產出來之后，這就是一個高速運轉的高鐵，是沒有辦法進行調頭。這個時候，如果這個新品很不幸處于95%不成功的范疇，系統成本、庫存都將是個極大且誰都不愿意看到的數值。

這與市場環境的轉變有很大關系。

隨著新中產階級的崛起，越來越多的人從滿足基礎物質需要升級為對品質以及精神消費的更高追求。消費者口味變化更快，消費市場一年甚至一季度，就會出現一個新的風口。產品需要從“大而全”切換到了“小而美”。

另一方面，網購市場的發達，讓消費者有了更多可供選擇的空間。小而美的品牌也借助電商快速通道逐漸蠶食市場份額。

全棉時代副總裁丁黎明就曾分享過他們的品牌創立故事。

全棉時代品牌母公司以前是做醫用輔料的，他們的產品里，有一個是紗布塊。由于是縫制的，這直接導致手術后會有一些線頭留在身體里面。而且，一旦手術愈合以后，很難再把它取出來，一到下雨天，傷口就會不舒服。丁黎明表示，當時他們就在研發，能否生產一次性織出來的布，但是后來發現，醫療標準很復雜，很難大規模適用。

在這個契機下，既然東西已經做出來了。他們便另辟蹊徑，想到既然不能解決醫療痛點，那是否可以應用到民用市場？基于這樣的考慮，他們開始推廣這個產品，并逐步建立起全棉時代品牌。

在線下市場，消費品有著龐大的用戶基礎。尤其是美妝、護膚品、日用品等品類，從一線城市到縣鄉村，幾乎下沉到線下全渠道。那么，借助天貓平臺數據賦能的創新新品，在線下又有多大的價值呢？以及新品又該怎樣制定線下渠道投放策略？

趙文峰向我們表示，對于聯合利華而言，線上、線下同樣重要。與新品創新中心共同孵化、開發出來的新品，品牌、產品、營銷策略等價值均可以延展到線下。并且，由于新品口碑的迅速擴大，通過數據賦能以后的產品具備了比以往更大范圍、更快往線下擴張的規模。

對于新零售，趙文峰認為，眾所周知，新零售的價值和意義是效率和更好的體驗，讓線上、線下的消費者有更好、更完整的體驗，從而更好的滿足他們的需求。但在這樣一個體系里面，還有一塊是最近很多討論新零售時沒有被討論的，就是前面反復論證的時候對于未來的預判。

在他看來，只有在新零售的環境中，廠商和品牌才能把握未來市場的需求以及消費者喜好演變的脈絡，并在演變過程中輸出更好的產品和方案。

關于未來趨勢，在經濟市場有個經典的論述，我們常常高估一年的變化，低估五年的變化。換一種解釋是，對于短期的過度樂觀以及對于未來的過度悲觀。新零售風起不過一年多的光景，但我們已經越來越多地看到自動售貨機、無人零售、零售新物種等全新元素正層出不窮。

我們同時也看到，過去一年，對于無人零售的爭議一刻也沒停止過。無人便利店普遍拓店速度緩慢，與之相對的，無人貨架則在瘋狂走量。這是兩個極端的案例，2018年仍會繼續出現。但從整體來看，過去一年的新零售改革，亮點仍可圈可點。并且品牌對于線下用戶消費數據的挖掘，普遍抱有極大期待。

同樣是通過數據賦能的形式，天貓新品創新中心更多還是聚焦線上，為品牌新品的“新零售”改造，提供了一個極具價值的解決方案。

這種能力，也直接反映了它在天貓業務體系里的關鍵地位。

在不同階段，天貓有不同的使命。早期，天貓扮演線上渠道商角色，聚焦運營渠道以及幫助品牌擴張線上市場。第二階段，品牌數量、銷量雙爆發的前提下，聚焦品牌的建設和營銷。第三階段，天貓則將注意力瞄向品牌創新源頭，利用阿里的數據和能力幫助品牌完成雙創。而新品創新中心，會在新品從創意、孵化、爆品等不同階段，持續發力。

提示：

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