核心看點：
1.餐廳的客流如何充分再利用？
2.“支付即會員”吸引來的是真的會員嗎？
3.流量變現布局，三步即走成？
來源：新餐飲洞察（ID：xincanyindc）
作者：王紫劍
西貝、海底撈通過線下餐廳積累會員，在線上開展新零售業務，銷量可觀；
越來越多餐飲企業通過與互聯網平臺合作，換取相應的補貼政策。
不知不覺，擁有源源不斷線下客流的餐飲企業，在“流量變現”這條路上不斷探索，取得了一定成果。
然而，仍有餐企老板抱怨：要么覺得“流量變現”并未達成互聯網或餐飲新零售所“鼓吹”的效果，差點意思；要么覺得“流量變現”并非主營業務范疇，投入太多人財物是耽誤事。
于是，餐企老板們對“流量變現”的激情逐漸弱化，甚至懷疑“流量變現”這個命題的真偽。
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你對“流量變現”的誤解有多深？
基于對不同業態（快餐、火鍋、中餐、西餐、烘培等）餐企的研究發現：餐飲人往往對“流量變現”存在三大誤解。
誤解1：流量變現=換補貼和賣貨？
一說到“流量變現”，絕大多數餐飲企業看到的只是業務增收。例如通過與支付平臺、互聯網平臺合作以換取補貼，或者通過會員營銷多賣貨。
事實上，這些看法都太片面了，忽視了流量沉淀所帶來的業務決策和業務整合價值。
簡單說，就是基于流量沉淀的數據，對產品研發、門店優化升級、門店服務改善、營銷傳播等，帶來精準的決策依據，而不是拍腦門，走彎路，甚至走錯路。
如果能夠通過對流量沉淀的分析，有效地將餐企現有產品線、業務線（堂食、外賣、新零售）、主子品牌、上下游（研發、供應鏈）全面貫通整合起來，將能實現效能最大化。
誤解2：放棄主動權，隨平臺而動？
很多餐飲企業與支付平臺或互聯網平臺“合作變現”。事實上，幾乎所有的游戲規則都是平臺制定且操控的，餐飲企業沒有掌握流量變現的“主動權”。
支付平臺或互聯網平臺找餐企合作，看重的是餐企線下消費場景和門店流量，可以為平臺引流或提升活躍度。而餐企想要通過跟平臺合作獲取什么呢？補貼?線上導流?品牌曝光?……
絕大多數餐企沒有想明白，于是只能扮演著為平臺的“造節“（吃貨節、女神節，雙11等）搖旗吶喊的角色，跟隨平臺的節奏而被動參與，甚至賠本賺吆喝。
事實上，餐企與互聯網平臺合作是大勢所趨，前提是要了解平臺的政策方向，根據企業自身情況及需求制定可行的”流量變現“合作方案，變被動合作為主動合作。
誤解3：流量變現只是階段性工具？
流量變現不是戰術，而是戰略，不僅是眼前獲利的“術“，更是布局未來的“道“。它或許會成為餐企贏得行業變革和洗牌的“利器”。
成本上漲、利潤變薄、客流分化嚴重、同質化競爭加劇……已經成為餐飲行業發展的不可逆轉之勢。
這個“勢“，僅僅靠對現有門店的產品、環境等優化升級是無法應對的，更需要餐企在商業模式和盈利模型上，進行轉變甚至顛覆性的變革。
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布局流量變現的“三步棋“
第一步：打造流量變現存儲池 – 會員系統
與傳統會員系統打造的不同，我們需要定義清楚誰才是會員及會員系統的角色定位。
首先，定義清楚誰才是會員。每一個餐企的商圈不同，客單不同，消費頻次不同，會員自然也不同。我不太認同目前所說的粉絲即會員、支付即會員……
會員來源是定義會員的關鍵信息要素。例如，某餐企的門店商圈主要分布在A城市的交通樞紐，生活在B城市的顧客，可能偶然在A城市消費支付成為會員，但顯然不能作為真正意義上的會員來對待。
其次， 會員系統的角色定位是餐廳門店客流的存儲池。
我們需要先將餐廳門店的客流按照不同等級、不同維度存儲起來。然后，進行集中性的多維度分析，為經營者提供決策依據，真正做到從消費者需求的角度出發。
第二步：打造流量變現主陣地 -微商城
不管是H5版，還是小程序版，微商城都是一個趨勢，也是目前絕大多數餐企正謀劃或已在實踐的事情。
在微商城售賣餐飲的包裝產品、貼牌產品或周邊產品，是目前市場上比較普遍的做法。
但有些老板費盡周折弄來產品，就放在店里一堆，有人買就賣，現金也收、手機也支持，無法形成完整的數據沉淀，無法做到客觀分析，很難持續下去。
而微商城對餐廳門店客流的反向引流和二次數據決策，往往被忽略。也就是目前市場上所謂的“到店自提”和“送貨到家”兩種模型。
事實上，沒有哪個行業比餐飲行業更具備這種模型的成功優勢，最簡單的做法就是在微商城售賣餐廳門店的代金券、產品券……同時，將會員系統與微商城通過積分或其他介質打通。
微商城作為流量變現的主陣地，不是一個通用的模板，而是需要根據餐企的發展方向、戰略布局和供應鏈能力來量身定制。這也是未來餐企所需要逐步打磨和優化的。
第三步：打造流量私域圈 – 品牌、產品、終端門店一體化業務體系
流量變現的最后一步，也是最重要的一步，就是整合資源，打造一個流量私域圈。
簡單點說，就是能夠讓源源不斷的餐廳門店客流反復自由利用，隨時觸達。深挖單個顧客的價值，使之最大化。
做到流量私域圈的部署，其核心在于品牌、產品、終端門店三位一體，而不是割裂看某一個版塊。以會員平臺為“流量存儲池”，打造從門店到線上再到門店的“流量閉環循環體”。
首先，品牌定位要精準。核心是目標客群的需求和所提供核心價值的問題。餐企大開口是從銷售維度的說法，但從品牌角度看，要精準的目標客群（通俗點說，就是要賺誰的錢）。這樣，產品研發、門店裝修等后續投入就能更精準有效，投入產出比就越高。
當下，想“誰的錢都賺”越來越難。往往是誰的錢都想賺，卻賺不到錢。
在這一點上，可以學習借鑒汽車、服裝、快消等已經步入品牌驅動時代的行業，甚至酒店、超市等行業。
其次，產品隨著品牌定位走。對于餐飲行業，產品是包括菜單產品和門店環境。而無論是菜單產品（至少是主打產品）和門店環境，要跟著品牌定位走。讓消費者聽到、吃到和感受到的，一致。如此一來，才能讓目標客群有統一的認知，愿意來，來了還想來。
最后，是觀念意識問題。比起醫藥保健品、家電、服裝、快消等相對成熟的行業，餐飲行業的資源整合能力普遍不高。
營運驅動時代，運營好一家餐廳就可以了。而在品牌驅動時代，不僅僅要運營好一家餐廳，更重要的是運營好消費者。除了來餐廳吃飯的消費者，還需要考慮沒來的，想來的和來了又去別人家的。餐廳內、餐廳外，都要將消費者運營好。
流量變現是一個新課題，也是諸多餐企乃至互聯網電商都在摸索的變革之路。沒有哪一個行業，比餐飲行業更具備流量變現的先天優勢——終端門店源源不斷、生生不息的真實流量。
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