江小白的戰略格局觀

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后宮訂閱號三千，不置頂，如何找到我？

來源 ：慎思行

作者： hello_SSX

如同京劇一般，白酒作為中國四大國粹之一，正面臨被新一代年輕人“拋棄”的挑戰。如何通過產品創新讓這一古老的品類回歸到年輕人的生活之中？

在FBIF2017食品飲料創新論壇上，江小白董事長兼首席執行官陶石泉交出了他們的“答卷”，并且與慎思行一起回顧了江小白成功背后的戰略思考。在這一歷史悠久且注重文化沉淀的品類中，江小白這一案例對于中國傳統企業在新消費時代的“破局”帶來了不少啟迪。

對話總結

慎思行：第一個問題是關于傳統行業。想對中國國粹做升級的人很多，很多企業都看到了這樣一個戰略層面的方向，并有心往這個方向發展，但是多年以來，成功的企業屈指可數。很多人認為，江小白的成功是找到了新的消費群體，找到了好的產品創新，這些評論看起來非常合理。但是如果您自己回看過去，對于現在的成功，無論是戰術層面還是戰略層面來看，最關鍵的事情是什么？

比較關鍵的事情有兩點。第一點，企業的經營者是否追求創造長期價值。企業進行創新是追求長期價值還是短期價值這一點非常關鍵。不少企業在創新的時候只為了短期的利益。如果有人現在就來判定江小白這個產品是不是成功，我自己都認為仍然為時過早，應該等到十年二十年以后再來看江小白。一個品牌過了十年的時間，它有可能成為一個經典，即大家不再認為江小白是只是創新，而認為它是一個純粹的經典，今天國際上的烈酒品牌，絕對伏特加就是一個基于傳統持續創新，慢慢變成創新經典的案例。更長時間以后，自然而然我們會擁有原本所不擁有的優勢。因而在這種情況下，經營者需要有長遠的眼光。很多人問我，江小白是不是有詳細的發展計劃，我的答復只有明確的大方向，沒有特別精細的計劃。我們沒有定今年的營業額需要達到多少，但我對于五年以后、十年以后需要達到多少特別計較。我們今天如果做了正確的事情，那么未來就一定可以產生對的結果。我認為消費者品牌的建立不是一天兩天短期內可以做到的事情。我們做到今天仍然沒有完成全國消費者的覆蓋，仍然處在一個比較早期的階段。

第二點，我們需要明白所處行業的底層邏輯。比如說我們這個行業的底層邏輯就是需要強大釀酒能力，需要確保產品的品質，產品的技術實力要有保障。基于這樣的底層邏輯，要想獲得成功，就必須做好生產釀造的每一項工作。有人可能看到我們在營銷方面的投入，但其實我們更重視釀酒，一直在持續地投資生產技術。我們在江記酒莊生產這塊已經投入了4億多，這跟我說的注重長期價值是一脈相承的。可能與一些觀點相反，我們不希望做輕，而在持續做重，從去年開始，我們進一步加深在全產業鏈的布局，著手建立農業公司，從高粱育種、生態種植的源頭做起。消費升級不是一個概念，消費升級是一個確定性的高品質市場需求持續放大的一個過程，這個過程把握好了，敢于布局，才是最底層的商業邏輯。

慎思行：聽了陶總在論壇上的分享后，覺得江小白產品與場景相關的創新這一方面很有意思。對您來說，未來江小白還會如何進行創新使其更豐滿？

目前有一個比較明確的方向，就是白酒的口感怎么變得更為輕松，這對釀造工藝有很高的要求。白酒解決年輕消費者最大的問題仍然在于怎樣讓其變得更“輕”。江小白定位為40度的重慶高粱酒和25度的輕口味高粱酒，產品技術經過老中青三代技術人員的多年研發，已經比較成熟了。接下來我們希望度數可以更低。

我們堅定走輕口味的路線，就一定會放棄部分追求重口味的消費者，看似舍棄了存量市場的巨大消費需求，但是這在戰略上是我們可以接受的范圍內，因為我們目標消費群體中輕口味的消費需求要多一點。為什么年輕人不排斥日韓市場的蒸餾酒，并開始喜歡他們們的產品？日韓市場的蒸餾酒許多都是18度、19度。我們今天的難題是，白酒這種蒸餾酒微量成分比較多，降到20度對技術要求還是比較高的，我們接下來幾年會著重解決這個問題。

慎思行：接著剛才這個問題。您一直在強調重產品，以消費者為中心，而不僅僅是冷冰冰的市場調研數據。這讓我直接聯想到了現在非常流行的設計思維，即聚焦于用戶，關注用戶體驗、用戶需求和用戶場景。江小白很多產品一上市便獲得大眾喜愛，可否請您分享一些您在做用戶洞察方面的一些經驗？或者您覺得非常重要的啟發？

我不一定能夠清楚描述我們完整的方法論，但是我可以分享下我們內部的“產品主義”體系，大概是四個方面，我們簡稱為“PPBS”。

第一個P是消費者，或者說就是人。我認為消費品公司一定要研究人。人都有為兩個身份，一個是生活中的人，另一個就是作為一個企業、一個組織的內部管理體系中的一份子，也可以視為這個產品的所有利益相關者。我們覺得對于消費者洞察是需要花很大功夫的，消費者洞察做好了，才會做出準確的產品創新。

第二P是產品。我們看到過市場上很多無謂的、沒有必要的產品創新。其實怎么做出來有效的產品創新仍然是有據可循的。我們一定要思考消費者的需求是什么，消費者在接觸這個產品的一瞬間是怎樣的體驗。沿著這個方法論，一步一步形成邏輯。“我有一瓶酒，有話對你說”，為什么喝酒的時候人要講話，為什么喝了酒以后愿意講更多的話？這個就是一個典型的消費者洞察。洞察出來以后，我們對場景進行分析，發現白酒在比較休閑的場景下，大瓶的經常喝不完，小瓶裝則比較適合，特別滿足了這個消費者場景下我們說的“公平”，即人手一瓶，不用互相倒酒。

接下來，B是指品牌。品牌的創新非常簡單，對于我們來講，我們比較擅長去做一些比較獨立叛逆的品牌。每個團隊有各自的優勢，江小白的團隊做一些天然的、有意思的、有獨立個性的東西，比較信手拈來。

最后一個S就是銷售。總體而言，我們目前所搭建的渠道體系、銷售團隊、銷售模式，我個人認為可以達到70分或者80分。

慎思行：這也是我比較想問的一個問題。酒類跟傳統的快消品渠道體系不一樣，體系更復雜，管理方面的挑戰也挺大，但是我看很多報道提到，江小白在重慶成都到處都可以買到。您是傳統企業出身，在渠道管理上能不能分享一些啟發或者好的經驗？

這就是相對論的邏輯。當下整個白酒行業渠道效率不高，但很多人已經習以為常了，因為行業的景氣度掩蓋了它的不足。相對來講，這個行業中的傳統企業和優勢企業生存狀況都挺不錯的，因而缺少一個外部壓力的驅動企業去做一些變革。但只要稍微跳出來這個行業就會發現，啤酒、水和其他軟飲料的渠道競爭就比較激烈，比如對于貨架的爭奪。

慎思行：您是覺得白酒在渠道管理方面比較落后了，所以渠道管理方面參照一些其他競爭更加激烈的細分市場嗎？

不能說落后，我覺得是慣性。酒類行業有酒類行業的慣性，要打破這個慣性，我一定要去找到比較好的模式。我們大致上是按照快消品的經驗來改造我們的渠道，相對其他白酒，江小白的渠道效率自然而然就比較高一些，比如分銷反應速度、售點覆蓋率這些指標我比別人都會稍微好一些。

另外，過去一年江小白這個品牌在整個行業肯定排不進前10名，可能前50名都排不進去，但是我們電商的銷量能排進前10名，這個是不對稱競爭。在原有的領域我和別人競爭不占優勢，但是在電商渠道我卻構建了優勢。江小白帶有IP屬性、帶有粉絲屬性，自然就能夠成功轉化。江小白更懂人的行為，反應速度也夠快。

慎思行：關于可持續性發展上，剛才也講了效率問題，再之前您也提到了在公司積極圍繞消費者開展的工作，并快速付諸行動。在這樣一家追求“敏捷性”的企業里，您扮演什么樣的角色呢？您的領導力是如何體現的？

這幾乎是今天所有企業都會面臨的問題，每一個人的管理幅度是有限的，但是因為有了新的溝通工具，導致能力范疇變大了，但這并不代表管理者理應管理更多。回到本質，管理者創造一個組織永遠只有兩個問題，第一個是戰略，第二個是運營。戰略是未來企業要走到什么地方，這樣就會有一個路線圖，一年里面花幾天時間研究這個問題就行了。第二個問題也是最大的問題就是運營，是溝通的效率。以前人和人之間知識儲備可能有較大的差距，但是今天因為互聯網等工具的發展，企業整體的運營效率和決策效率差距越來越大，這其實是一個倒退。因為你已經不能夠套用任何現有的組織體系了。江小白的組織架構就是一直在不斷優化。我盡量扮演的角色是教練和鼓舞者，清晰描述愿景，制定文化和形成價值觀，這是我在領導力方面盡量去做的。

慎思行：如果從決策角度來說，您是授權型的還是集權型的？

我是授權型的，但是怎么去定這個組織，怎么來搭這個班子，還是我來決定。我之前講到了兩個詞，第一個是長期價值的方向，第二個是路線圖，即我怎么走到這個地方，第三個點是我需要有什么樣的能力。比如說電商，我的目標是未來兩年之內達到5億元的銷售規模，那么倒推過來，怎樣去做電商，要有什么樣的客服團隊和內容團隊，依據這一點建立組織架構，并持續改善，需要隨時思考怎樣運營可以更為高效。

我們企業內部有一個文化，人人都是老板。你是這個部門的負責人，你就是老板，人財物權力都有。

慎思行：如果不看十年，看一年的機會，比如一年的業務規劃，江小白如何能夠保持一定的彈性，怎么平衡既定目標與即時變化？

我每年會做一次深度思考和匯報，這個叫做向下匯報。我每年會跟公司人講一次我們的戰略路線圖、核心價值和組織架構的匹配。今年的年度大會上，我將企業核心能力拆成21個能力，比如技術的能力、規模生產質量管控的能力、人力資源能力，財務能力，對這些能力進行打分，向全公司所有人進行公布。去年人力資源能力我就只打了60分，等于給他們抽了一鞭子，那么今年這個部分的預算就要給多一點，一些方法和策略適當的改善和調整。我要求所有部門的負責人都要跟下面的人講清楚。最終我們的階段性目標沒有達成，長期目標沒有達成，一定不是基層員工的問題，是我們管理層的問題。

演講重點總結

消費群體變遷背景，白酒行業增長緩慢

在食品飲料行業，白酒一直是屬于比較傳統、保守甚至是封閉的品類。現今它的增長很緩慢，甚至是整體下降。究其原因，首先是絕大部分產品缺乏新鮮度，消費者已經習以為常了，由此導致新生代的年輕消費者開始“拋棄”品牌，“逃離”品牌。在90后，甚至是00后逐漸引領中國消費市場的大背景下，白酒行業增長緩慢是一個不爭的事實。

江小白的創新之道——“三品戰略”

所謂的三品戰略，就是指從品類、產品以及品牌三個角度去進行思考和創新。

品類創新：挖掘小品類品類創新的一個關鍵點就是小品類的挖掘。中國白酒目前有很多的品類。比如，貴州的茅臺酒，北京的二鍋頭，這兩個白酒品類的知名度比較高。但是事實上，重慶的高粱酒恰巧是一個沒有被挖掘的口味，它的釀造工藝和特點與其他地方不一樣。很多人認為白酒就是白酒，并沒有去關注它的香型劃分、品類劃分以及產地劃分。實際上，存量市場的中國的白酒是以多糧型為主，多種糧食在一起混合釀造的。而重慶的高粱酒是單一高粱釀造的，這是原料上的區別。從口味上來看，幾乎所有的白酒都是偏重口味的，很多人認為喝白酒就是“上戰場打仗”，心理負擔很重。而重慶的高粱酒口味很輕，這種口味不一定能得到老消費者的青睞，但是卻受到了年輕一代消費者的喜歡。

重慶高粱酒其實并不是一個新的品類。但是江小白挖掘了其所蘊藏的價值，并且加入了自己的元素。它的優勢有兩個：第一是手工精釀；第二個是純天然，沒有任何添加，完全是純天然的發酵，這種單一的原料以及酒體的清淡就增加了年輕人的“接受度”；第三是迎合了年輕消費者喜歡DIY的特點，消費者通過通過調酒來滿足個性化的需求。這種品類的方向，將是江小白在未來5-10年所堅持的。

產品：為消費場景提供解決方案

江小白的產品上主要是歸類于四種消費場景：小聚、小飲、小時刻和小心情。所謂小聚值得是三、五個人同事、朋友以及同學之間的非商務應酬。小飲，就是不拼酒，點到為止，講究適度。小時刻，指的是時刻的經常性與偶然性；小心情，是指酒這個產品是和心情，情緒所掛鉤的，而不僅僅是一種功能性需求。

針對以上的四種消費場景，江小白設計了對應的產品戰略。比如江小白經典的小瓶裝產品，就是為三五個同學，朋友小聚所打造的，滿足這種小型的社交需求。江小白的表達瓶，就是去滿足用戶情緒表達方面的需求。借助于表達瓶，消費者可以在小酌中找到一種情緒宣泄的出口。

品牌自有IP：帶來流量和產品關注度

面對新時代的消費群體，江小白的品牌戰略主要是做成“江小白”的自有IP，從而為這一品牌帶來流量與關注度。在今年6月份，帶有“江小白”自有IP的動畫片將會上映，這部動畫片將會推動品牌與消費者之間的互動互聯，這是面向新生代的一個重要的品牌策略。此外，江小白有注重通過社交渠道推廣品牌。例如，去年江小白做了一個表達瓶，通過二維碼，消費者可以將他所講的那句話及時地在社交平臺分發，從而帶來二次傳播和品牌推廣效率的提高。

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