企業該如何駕馭日益成熟的中國市場？

【FBIF2016演講文稿（整理）】

演講嘉賓:馬儒超，總裁，億滋中國

圖為：馬儒超

對于我個人來說，我的優點在于我從第一線的角度來說，看到了中國城市化過程和工業化過程，就是中國是人類歷史上第一個這么大規模經歷變化的社會。

首先我介紹一下跨國公司在中國的增長，這樣大家就不需要復制我們的錯誤。我希望通過我的介紹，大家可以知道跨國公司應該如何把握中國的增長。先看看90年代在中國成功的關鍵，其實當時很簡單。首先你要在橋頭堡建立自己的代表處：北京、廣州、上海。第二步，擴展到其他主要的城市。第三步，去中國最優秀的大學招最優秀的畢業生，交通大學、北大、清華、華南理工。第四步找到分銷商幫助你去安排分銷，第五步激進地推動自己的商品被小商店進貨。第六學漢語，第七步升職，第八步周而復始。

上世紀90年代，跨國公司在中國業務增速非常快。大量的商業機會意味著要做大量決策。而即使在組織中級別非常低的人，他如果非常了解消費者，他就會有很大的決策權。事實上，為什么20年前跨國公司發展比較好，就是因為他們決策權多（放權），然而90年代跨國公司成功的原因不僅僅是如此，他們有全球規模，全球的財務支持，全球創新，能以很低的價格獲取消費者和勞動力，當時一切都是有利于跨國公司的。到了2000年不是這樣了，中國的公司已經追上來了(圖1）。很多本土的企業比跨國公司還厲害，現在我們跨國公司也要學本土企業。現在的新常態就是相互學習，共同生存。

圖1

講講億滋，我們在中國增長的故事很有意思。2007年，當時增長率相當不錯，其實2007年我們增速了四倍，相比前一年（圖2）。主要是兼并收購，收購了達能下面的，還有吉百利。大家看到2013年，我們的增速基本上已經放緩了。2014年，是沒有增長的。不過2014年是花了一整年的時間了解到我們應該做到什么，以便重新增長。所以2015年獲得了9%非常好的增長。這一年里面，很多同行公司都出現了增速下滑的問題。所以我想與大家分享一下，我們是如何陷入窘境，并且如何走出窘境。

圖2

在中國，大家估計都會知道，在中國很多人做的營銷和創新很好。但是在中國要成功有兩點，第一點就是現在中國有5億的農民住進了城市，城市化。第二個因素就是營銷、分銷。所以我們要抓住這兩點，在這個圖上（圖3）要看到大部分的個人護理產品，這多虧了尼爾森的研究，他們研究了70家個人護理公司。這些公司從過去到現在他們的發展是先往上走，后來出現了往下走。主要的銷售往下走的原因是因為分銷出現觸底，沒有辦法往下走了。進入高原期，你的市場就開始變得沒有辦法適應生長了，甚至出現下降。所以很多時候不在于經濟和你和總部的溝通，你想成功的話，就如何保證在你現有分銷渠道里面做到賣到越來越多，因為你不會像過去那樣那么快地實現夸張。

圖3

在中國推動公司成功有四點:一是分銷網絡；二是產品給消費者帶來好處；三是合適的價格點（在不同零售的地方有合適的價格點）；第四是產品的組合要比較簡潔。尼爾森的研究大家就可以看到（圖4），對一些快銷的產品進行追蹤，從2004到2015年的情況，藍線是分銷，紅色的曲線是市場份額。隨著分銷往上走，市場份額往上走，分銷往下走市場份額往下降。公司的分銷出現高原期，他們需要找到能夠推動每一個銷量增長的途徑。一旦我們有分銷網絡，然后品類增長放緩的時候，公司就會陷入一個陷阱，不少在中國的公司就遇到這樣的問題。什么樣的問題呢？就是業務增速放緩，營銷就說我們要去推廣我們的產品線，要做更多的產品。那銷售部門就會說我們要去打折，價格上面來競爭。這樣的話，你的定價就會變得不穩定。然后你的HERO SKU( Stock Keeping Unit/庫存量單位)變少，然后消費者去買產品的話，可能由于我們產品線太多眼花繚亂，消費者寧愿買別的產品。所以這會讓零售商，讓消費者感到不知所措，甚至你自己的銷售團隊也會覺得很難做，這影響到你品牌戰略的價值。所以在分銷方面，首先大家可以看到，就是我們需要意識到分銷碎片化，第二點我們看到有些產品的品牌價值出現下降。另外價格方面在批發方面會變得不穩定，之后也會在一些便利店變得不穩定。然后我們SKU的復雜性使得制造性成本上升，這些就是前面講過當市場份額開始出現高原期，沒辦法往上走的時候，在分銷和其他方面出現的問題。有些公司他們會錯誤認為經濟放緩導致了公司業務的放緩，其實不是這樣的，他們應該往回看說如何更好地維持增長。

圖4

我給大家介紹個人的經驗，基本上你需要花3年的時間走出這個迷霧。第一個是否認。否認階段我們會做什么呢？是外部原因帶來發展的放緩，比如說經濟新常態讓業務下降，會怪總部、尼爾森的市場調研不準，或者說是咨詢公司的問題。但是經過否認階段，第二個階段就是恐懼和無助階段，總部就覺得算了放棄中國團隊，你們沒有任何合適的計劃，我們從外面派專家幫助你們。之后質疑自己，不知道做什么，然后組織處于鎖定期，大家不愿意做事情，等著別人叫它做什么，這個是會持續1—1.5個商業周期。之后你會到第二個年度商業周期，大家覺得這個結果太爛了，我們開始意識到這個問題是各個層次都沒有做好的大家的問題，我們會改變管理團隊，因為肯定都是管理田蒙迪歐的問題。換了管理團隊以后，總部也會幫助你看有什么地方提供協助，之后在下一個階段我們就意識到真正問題是什么，然后開始實現增長。

在中國，下一代的增長應該是什么樣的呢？時間原因，我就說一個例子，來介紹一下分銷的碎片化。我在高露潔工作的時候，2002年做牙膏的業務，我們的加權鋪貨率是80%。隨后分銷出現高原期。我們當時是增加產品線，中國一二線城市的消費者非常成熟。但是往下走三線、四線城市的消費者卻不是。他們的消費者不太懂不同牙膏之間的差別，他們看到這是高露潔這就是高露潔的牙膏，其他不懂了。我們推了新的產品，希望獲得第二個SKU80%的在線分銷率。新的SKU確實是有了分銷，但是零售商把新產品完全替換了舊產品，這其實是在蠶食自己的份額。因為消費者到了店里想買原來喜歡高露潔的牙膏，結果到了店里發現只能找到新的草本的牙膏。消費者也覺得沒什么區別，他們就選了。大家不知道有沒有試過中國草本的牙膏，其實這兩個口味差別非常大，就像中醫和西醫一樣。低端的消費者試了草本牙膏，發現不喜歡。他把這個牙膏扔掉買另外一個牙膏。這個舉措使得我們在一、二線城市品牌名聲還可以，但是到了三、四線品牌聲譽就下降。因為消費者對于產品的體驗下降，當你丟了消費者想要再贏回來就很困難。所以當時我們的產品線擴張這種做法其實對公司來說產生了很大的傷害，也是我們要避免的。

我現在要跟大家分享的是我們在做什么，如何能把這些都能完成。

首先在1990—2010年，中產階級就是有任何可支配收入的人，包括從農村搬到城市的那些農民。但是從現在到2020年，中產階級指的是中產階級以及上中產階級的消費者。再看一下營銷，過去指的是小店的分銷。現在其實我們都知道有天貓、京東、阿里巴巴這些電子商務。這些其實是取代了小店，另外規模擴張。過去我們是放在超市里面鋪貨，但是現在大家關心的都是電子零售商，這有助于我們的擴張。產品品類方面，過去我們引入全球品牌，但是隨著發展，你要尋找讓消費者尋找的口味，有中國特色的口味。然后組織結構在領導方面過去都是外國派來的領導，但是現在和未來我們要依靠中國的專家。

如何能在新常態下取得成功？從2013、2014年開始做的事情是什么呢？

首先，我們所做的工作是我們其實開始不再做大眾關注的產品，而是利基市場的產品。另外我們會有定價較高的頂級產品，能夠吸引中上層階級。第二點是引進更多的產品。你看奧利奧現在做的廣告，中國產的20塊錢一袋，美國的是30塊錢，日本的進口過來是40塊錢一袋，所以消費者可以選擇產自于哪個國家的奧利奧。我們不需要擴張產品線，同樣的產品來自不同的國家進口就有這個價格差異。還有進入市場的路徑，我們一定要非常小心。隨著我們在擴張、分銷的時候，我們不能夠回到過去的模式，會有一些城市，就是要有一些銷售代表實體訪問。但是現在正在和阿里巴巴和京東合作，有些城市讓阿里巴巴和京東給我們做銷售代表，不需要再找實體的銷售代表。就是同時管在線和線下。第三是全渠道，剛才BCG的同事舉了一些例子，有些公司最早做線上，現在做線下；有些則相反；但是現在線下、線上都重要。此外，我們還要接觸消費者做推廣，做廣告。要能夠與消費者實現互動，實現消費者忠誠度的提升。

看一下產品組合。我們其實學到的經驗就是我們在超市的SKU賣得最快然后推到小店，現在行不通了。我們要重新改我們的包裝。比如說過去在超市里面我們賣的是大瓶的，那么在小店要賣這種小包裝。其實現在從線下到線上也是一個道理，不能直接把線下的產品放到線上，因為線上消費者不一樣，他們可能有時候也是一星期購買一次，但是購買的方式和在超市購買方式不一樣。比如，有一次我在張家口和我太太滑雪度假。我和我太太說家里好像沒有零度可口可樂了。當時我們在張家口，我老婆立刻用手機上網在京東下單，度假回去以后這個產品就送到我們家了。所以這樣購物不是以前去超市一星期一趟，你可以隨時隨地買，然后兩小時以后買可樂、四小時以后買尿布。我們商家要找到建立聯系，讓他們不斷重復購買。

最后我還想說，有五個因素能夠在中國取得成功，首先要滿足所有城市的中產階級。不光是一、二線城市中產階級銷售的需求；第二是進入市場，要能夠滿足線上、線下消費需求；第三個是全渠道。就是在線上、線下都能夠存在。這就意味著我們在雇傭員工的時候可能跟過去找銷售的方式不一樣，要能懂線上、線下的銷售。第四點就是產品組合，這是非常微妙地做平衡，我們要找到方式能夠讓消費者獲得不同的同時，也不要影響到你們標準的生產線的生產率。那我們現在的選擇是你可以進口一些產品，進口的產品你可以在中國實現差異化，用另外一個國家的產品線將它帶到中國，然后可以收更高的價格利用這種頂級產品。此外是人才發展。我們最大的挑戰不是多元化。而是我們要保證在中國之外的一些人要是引入到中國，一定要熟悉中國的業務，不是說你直接去上面派一個人來，用上面過去的經驗就好了。這個人才一定要有能力去傾聽、理解中國市場，實現問題的解決。不是說直接指手劃腳讓你怎樣來做。

這五個方面對我們很有幫助，2015年我們做得很好，2016年也是表現不錯的年份，所以我們希望大家在新常態下都生活得更好。

關注食品創新