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來源：浪潮新消費（ID：lcxinxiaofei）
作者：曹瑞
對于消費創業者來說，剛過去的2019年，是被流量焦慮充斥的一年，諸如社交、團購、直播、短視頻、私域流量等等。
這些名詞背后所謂的流量紅利，確實催生出了一波波銷售傳奇，很多品牌憑此爆發，但不少品牌也因此“短命”。
熊貓資本創始合伙人李論認為，線上固然重要，但線下流量同樣有價值。從瑞幸、喜茶、泡泡瑪特等線下業態的爆發，可以看出在當下，線下流量除了穩定以外，同樣可以擁有不弱于線上的紅利機會。
那什么樣的企業能在線下獲得更大的流量價值？跟傳統連鎖相比，“瑞幸”們是如何承載和放大線下流量價值的？怎么理解生鮮企業經常強調的“多快好省”四個字，有三個是坑？
近日，在浪潮新消費內部活動上，圍繞上述問題，熊貓資本創始合伙人李論給出了自己的答案。
熊貓資本創始合伙人李論
以下系李論分享節選：
我先說個大前提：投資人經常打臉。我說的所有話都是為了激起大家的思考，包括我自己也在不斷迭代，每個月甚至每周都在改變自己的想法。
比如我以前說，從來不去北上廣深杭以外的地方看項目，因為那時候只投TMT，而且從數據來看，過去北上廣深杭以外確實很少有10億美金以上的TMT公司，這完全是出于效率的考慮。
但2019年我們開始看消費領域的投資，跑了中國的很多二線城市。因為一線城市的創新成本太高了，房租、人力成本都很貴，二線城市要相對低一點，而且人口規模也足夠，所以很多消費領域的創新反而是從二線城市開始起步。
甚至我們對區域也做了劃分，更多和消費相關的創新可能會來自長沙、武漢、重慶、成都、福州這樣的城市，為什么？因為這些地方的人天生就喜歡消費。
中國不是所有的城市都喜歡消費，比如寧波市，有點錢就想著怎么用錢生錢，多做點生意。江蘇也是這樣，雖然南京市有一些消費創新，但其實大多是安徽人干的。
為什么？就是因為安徽人喜歡閑、享受閑，才能做出這么多瓜子等零食企業。
每個地方有每個地方的特色，最近我們招了很多湖南籍、武漢籍和貴州籍的人，讓他們多看看自己的朋友圈，看看同學、爸媽、親戚朋友都在吃什么、玩什么，可能下游消費的機會就會從這樣的地方被發現。
我們在不斷地迭代，因為我們的規模沒有那么大，立志成為所有項目第一個或第二個投資人。今天和大家一起交流，也希望能把消費的一些方向梳理得更清楚。
01
為什么說線下流量的價值更大
1、流量紅利很難長期變現
首先，我們不太會選擇只做純線上的公司，因為流量成本太高了。但從線上起家的企業也別介意，這只是我的個人選擇。
今天其實有大量的消費品公司，是靠搶一波流量紅利做起來的。比如鐘薛高，當年小紅書里還沒有人做冰激凌這個類目的時候，他去搶了一波流量做起來。包括對莊翡翠、天天鑒寶，也是在整個視頻內容里，還沒人做奢侈品和鑒定的時候，搶到了一波流量。
這沒問題。但這種紅利很難長期變現，所以你要不斷研究下一波流量紅利在哪里。比如我覺得明年知識型的內容可能會有一波紅利，但今天你要做純線上，還必須要讓流量和交易變現的環節足夠短。
為什么？以前的機會是，你可以把流量先做完，再拿到別的地方去變現，我覺得今天已經沒有這樣的機會了。
因為過去有很多賽道是空白的，比如美團做了團購之后，發現電影市場沒人做，那他抱著團購的流量就可以把電影票給做了，包括中國三線城市以下的酒店也沒人做，美團過去同樣可以拿下。
但今天任何一個賽道里，都已經有一堆人在做了，流量紅利已經很難了，所以變現半徑一定要足夠短，最好可以馬上變現。
線上是非常重要的環節，任何生意都應該研究線上，但我個人更偏好于，你的初始流量是來自線下。如果你今天不能在線上找到非常明確的流量價值，可能先從線下開始做起會比較穩當。
因為線下的模型更好算，之前有大量純線上的生鮮都出了問題，但如果是在線下開店，至少可以守得住。
只有線上，最后真的是兵敗如山倒，一旦融資接不上，就徹底沒有了。但線下至少還有店可以好好做，把現金流管理好，至少還可以扛一段時間，誰知道扛三個月之后是不是春天就來了呢？不是常說“剩”者為王嗎？
2、什么樣的企業能在線下獲得流量紅利的支持？
第一，商業形態具有非常好的互聯網分享屬性、網紅屬性；第二，用戶購買頻次高，可以引流。這樣的企業通常都會受到商業地產的青睞，甚至會對你做一些傾斜。
比如有個叫APM的輕奢品牌，它在線下開店的時候，很多商場都是追著APM要給它很多非常好的條件，因為所有商場都缺一個能替代施華洛世奇的品類，施華洛世奇的設計感已經不能滿足現在女生的需求了。
再比如長沙有個叫“文和友”的餐飲，它在很多地方開店，都能拿到當年海底撈一樣的條件。因為它具備我們剛剛說的網紅屬性、分享屬性，也有很高的復購頻次，能更好地給商圈吸引流量。
我覺得，初創公司在沒有那么多錢的時候，能利用好這一波線下的紅利和自然流量，把流量成本拉得稍微低一點，是非常關鍵的。
3、線下的流量，要導到線上的用戶體系才有價值
更重要的還有一點，就是除了要從線下自然獲客以外，還要去線上做用戶群。
原來我們不喜歡線下是因為線下雖然有流量，但我不知道流量是誰，只知道傻傻地發會員卡，幾乎和用戶沒有任何的互動。
但是瑞幸通過整個中后臺的運營系統，把線下的用戶導到了線上的流量池，可以在流量池里對客戶進行二次營銷。
最近再去看瑞幸，你發現它已經在賣鍵盤、鼠標、鋼筆等周邊商品了，因為它手里有流量，有這么多門店進行交付，一定會走到這一步。
包括現在賣Boss午餐，都是這個邏輯：先在線下做流量和店的密度，用戶做起來之后，再反復地通過線上流量池去做二次營銷，最后再做品類拓展。
中國的公司到最后都是做成“帝國”，西方人比較有邊界感，喜歡垂直，但中國喜歡講“普天之下莫非王土”，只要你是我的用戶，吃喝拉撒我都想插一腳。
中國一定是圈人頭的商業模型，就是比誰圈人的成本更低，誰圈完之后LTV（用戶生命周期）做得更長，復購率做得更高。
這其實是兩條路徑：第一種是通過搭線上用戶系統，反復營銷來做復購；第二種是把產品做好，把店的密度做大，也可以把頻次做起來，殊途同歸。
02
融2000萬以下的公司
慎重做產品類創新
1、消費品創業：太垂直做不大，要做有品類屬性的產品
中國任何一個公司想做大，到最后都只有兩種選擇：要么是做成平臺，要么是做成品類渠道。
我覺得單一的產品品牌在中國很難做，除非你能做成品牌矩陣，否則不太有做很大的可能性。所以做產品、品牌的創業者，一定要考慮你選的這個產品有沒有變成品類品牌的可能，為什么？
跟上個時代不一樣，寶潔的時代單一品牌可以做很大，因為那時候是規模效應的時代，P&G這樣的品牌必須要垂直，因為越垂直量越大，才有足夠的規模效應。為什么要有規模效應？
第一，供應鏈有優勢，他敢投研發；第二，當年的媒體渠道有限，主要就是電視和紙媒，只有大品牌才買得起；第三，原來的分銷渠道也有限，只有大品牌才付得起什么進店費、條碼費、上架費等等。
但是現在情況是：
第一，供應鏈非常完善，中國已經有很多非常強的OEM和ODM供應商；第二，媒體渠道越來越多樣，大大小小的互聯網媒體，包括微商也算一個小媒體；第三，渠道也很多。
為什么我們能看到，大量沒有品類屬性的新產品品牌，能快速起量。因為現在的顆粒度越小，就越能匹配到和你契合的人群，轉化效率也越高。
但問題是做不大，因為你只迎合了市場上那一小撮需求，高效率可能讓你12個月就能完成1個億的交易規模，但很快就會遇到瓶頸。這個時候你只能通過幾十、幾百個品牌的組合，才有可能做大。
但品牌矩陣，也不太是創業者能干成的。因為前提是你的供應鏈和渠道已經有能力去做賦能的時候，才有可能通過不斷的收購來做成品牌矩陣。
比如安踏，把斐樂重新做起來之后，這幾年把韓國日本比較好的運動品牌也基本上買完了。所以對于創業者來說，做產品品牌一定要帶有品類屬性，同時又具備成為渠道的可能性，未來才有足夠的用戶空間。
比如三只松鼠最開始做堅果，后來做到零食，現在還可以把自己變成渠道，這是非常有意思的事情。如果今天從一個零卡路里的果凍開始有沒有可能做成品類品牌？我覺得完全有機會。
因為所有的零食都值得用健康化重新改造一遍，零食在中國有36000億的市場，但除了像良品鋪子、三只松鼠、來伊份這幾個頭部品牌以外，就沒有其他的了。
2、服務性消費創業：比產品創業更有可能成功
相比于做產品品牌，我覺得現在做服務型消費，早期反而會更有機會。為什么？
第一，服務型消費的空間更大。最典型的是美國，大家在商品上花的錢其實沒有太大差別，超級富豪和普通人都喝一樣的可口可樂，但在服務上花的錢差別非常大。
中國的服務型消費增長得也非常快，你去看湖南衛視，周五、周六兩天是《天天向上》和《快樂大本營》這兩個綜藝前后最黃金時段的廣告， 50%以上是教育類。
教育本質上就是服務型消費，家長不想陪小孩做作業，就花錢找人陪，家長不會講故事，就花錢找凱叔講，這個市場還是很大的。
第二，中國這么多年積累的OEM和ODM，其實降低了消費品的創業門檻，但服務型消費的創業門檻還沒有降低，到今天為止，規模化、標準化的優質服務依然稀缺。
你做消費品創業，可能會很快起量，但我覺得主要是受益于中國發達的OEM和ODM，這不是你的核心競爭力，你能OEM，你的競爭對手也能。
連產品都不一定能折騰明白，這種公司我是不會投的。因為你完全是得益于中國發達的供應鏈，沒辦法構建強大的競爭力。所以我不太建議，融2000萬以下的公司去做產品類的創新。因為成功概率很低，要花錢的地方太多了。
除非你有一個強大的戰略投資人，可以出資源幫你做，否則2000萬以內的融資，怎么可能有供應鏈優勢？怎么可能做研發？不就是OEM廠拿個配方就把產品給做了嗎？你有的別人都有，很難構建長期優勢。
03
生鮮賽道為什么這么難？
1、瑞幸應該去三線城市做咖啡，而不是做茶
我們反復思考過，生鮮賽道為什么難？后來想清楚了，因為它是存量市場。體量增長最快的永遠都是增量市場，因為沒有敵人，輕輕一推就上去了。得物（毒）、泡泡瑪特為什么增長那么快？因為潮鞋、盲盒等品類都是增量市場。
因為，存量市場全是敵人，摩擦成本居高不下，到處都是虧損點，要改變一個人的消費習慣太難了。
甚至我認為，瑞幸應該去三線城市做咖啡，而不是做茶，因為當地做茶的人已經很多了，很明顯是存量市場，但咖啡不是。
當地除了星巴克以外就沒有別的品牌，瑞幸去做一定是龍頭，而且一定比做茶更輕松。三四線城市本身當地的奶茶店也很多了，拿自己的副業和別人的主業PK也不是明智之舉。
我記得福州是中國最后一個有星巴克開店的二線城市，因為星巴克也是想論證福州這個只喝茶的城市到底可不可以喝咖啡？結果第一家店就排隊，這就是一個增量市場。
生鮮是典型的存量市場，但也是典型的VC喜歡的萬億級市場，感覺每個省都能做出一個百億美金的公司。但我仔細一想發現不對，中國過去20年，好像沒有一個地方說買菜是解決不了的問題。你可以吐槽菜市場臟亂差，但菜市場滿足了大多數用戶的日常需求。
2、“多快好省”四個字有三個是坑
投資人經常說，消費就是四個字：“多、快、好、省”。但這里面有三個字都是坑：
“多”是不是坑？今天根本就沒有“多”的機會，你能多過阿里嗎？大平臺已經足夠多了。生鮮也一樣，你不可能多得過菜市場吧。
“快”也是坑。快的背后是巨高的履約成本，你想快可以啊，做一單虧一單，但實際上沒有那么多人需要被服務得很快。
什么是快？本質是我的時間遠遠比配送員的時間值錢，我才愿意花錢買他的時間。
但中國現在是什么情況？一個月掙5000塊錢的年輕人，因為要打游戲懶得下樓，說我要快，結果只買了個八塊錢的蘿卜。為什么一堆公司燒錢最后燒死了？這就是最根本的問題。
“省”就更麻煩了，因為大部分時候，你能“省”的本質并不是因為供應鏈有多厲害，只是犧牲了毛利而已。我認為沒有40%以上的毛利都不要做線下，沒有60%的毛利不要做線上，這已經是很保守的數據了。
很多公司說只有15%的毛利，你要再 “省”，就更抗不住規模化了。而且“省”也省不出來忠誠度，沒有消費能力的人有一天有錢了，他也想消費升級一下。
所以對創業者來說，能干的只有“好”。但“好”的問題又來了，今天的生鮮賽道，你想把供應鏈做得好太難了。盒馬鮮生能干好，是因為它有足夠多的錢，可以把阿拉斯加蟹三分之一的全球貨源買斷。
所以“好”這件事有可能做到的，就是在區域找到好供給的機會。當年我們在投社區消費的時候劃過一條線，黃河以南的地方基本都不做了，因為四川、江蘇、浙江、上海這些地方的社區便利已經做得很好了。
但鄭州、西安的房價都已經很貴了，社區服務還做得很差。意味著這個地方的競爭對手少，只要長期生根，把服務做好，就有機會走出來。
同樣的道理，華北、黃河以北的生鮮供應鏈也做得都不好，這可能就是機會。甚至我覺得生鮮就應該去東北做，SKU比黃河以南少那么多。上海光青菜就有30多種，但東北所有的蔬菜加一起，常年不超過40類。
根據區域差異去找競爭點，這種理念我覺得是有機會的。
最后，創業很關鍵一點叫“以終為始”，如果你真的把“終”看清楚了，堅持就會有機會。因為大多數投資人都是后知后覺，想清楚了你就堅持做自己的事。
其實創業到最后是什么？第一你愛不愛這個事，第二你夠不夠堅持，我覺得堅持都有機會，謝謝大家！
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