海底撈迎戰巴奴的4大招數！

面對巴奴的挑戰，海底撈是如何應對的呢？

海底撈的防御戰術，堪稱教科書級。就像太極功夫，以柔克剛。

如果沒有理論支撐，海底撈的有些動作，我們理解的可能不透徹。所以，先來說說《商戰》這本書中的說法。

更加有意思的是，巴奴的進攻打法就是《定位》中的方法。而海底撈的防御行動與《商戰》契合。

這本書中明確提出觀點：商業就是戰爭。

“今天商業的本質并非為顧客服務，而是在同競爭對手對壘過程中，以智取勝、以巧取勝、以強取勝。簡言之，商業就是戰爭。在這場戰爭中，敵人就是競爭對手，而顧客就是要占領的陣地。”

書中案例很多，我梳理出了幾個關鍵點：

1、顧客就是要占領的陣地。

2、上帝站在兵力多的一方。

3、新技術改變局勢。

4、數量上處于劣勢的部隊其戰爭藝術在于，要在進攻點和防御點投入更多的兵力。

5、防御就其作戰形式本身而言比進攻強。

下面，我們來一一圍繞這些點，來對比著復盤海底撈和巴奴的“你來我往”。

心智之戰

或許你討厭“定位”，但是他們祖師爺的說法是真理。現實就是這樣，很多時候事實不重要，認知才重要。比如，你知道西施、王昭君、西施、楊貴妃并稱“四大美人”；你或許不知道，這四個人中，有一個人并不存在。是小說家虛構出來的。

對。她就是貂蟬。

盡管她不存在，但是符合人們的心理需要。就是要用來打敗惡霸董卓。

“貂蟬”就很好地說明了一個現實：事實不重要，認知才重要。而巴奴挑戰海底撈，出手第一招就是貼標簽，給自己貼的是“產品主義”，給海底撈貼的是“服務主義”。并且大聲喊出了自己的SLOGAN:“服務不是我們的特色，毛肚和菌湯才是”!

如《商戰》所述，“……更有效的方法是接受目標顧客心智中的認知，然后加以利用。”必須肯定，巴奴的這一打法：準，狠。

但是，巴奴的成功不是單純由SLOGAN決定，這背后有企業實力和市場契機。

企業實力在前面已經說過了。下面說說當時的市場契機。

企業的根本是什么？德魯克的思想是，企業是社會的器官，為社會解決問題，一個社會問題就是一個商業機會。

從這個角度出發，我們審視一下當時的機會有多少。

首先：當時的大環境是，新生代消費者開始成為主力。他們強調個人隱私，對于海底撈的服務，稱為“過度式服務”。

隨著新生代的崛起，“過度服務”是否還有市場？海底撈的服務真的過度了嗎？一時間成為餐飲的關注點。

其次：2012年“國八條”之后，餐飲業進入轉型期。同時，“三高一低”也逼迫餐飲轉型。轉型向何處去？餐飲業需要尋找方向。

第三：地溝油、添加劑等食品安全問題，讓消費信心受損。又為行業轉型鋪設了“心路”。

因此，巴奴提出“產品主義”，順應了行業需求。這種順應的表現，我們從第二期產品主義分享會參會的嘉賓就可以知道。

2015年6月4日，第二期“產品主義：餐飲品牌的基因”分享會再次在河南鄭州的魯班酒店東區店舉行。巴奴毛肚火鍋董事長杜中兵再次分享“產品主義”理念，除了闡明“產品主義”的本質外，這次分享會著重強調了“產品主義”與裝修設計、服務、體驗、互聯網之間的融合關系。

大連喜家德、廣州九毛九等全國10億級的餐飲企業掌門人以及深圳樂凱撒披薩、天津魚酷烤魚、云南云海肴等眾多80后餐飲少帥作為分享嘉賓，參與“產品主義”討論。

如今，這些餐飲企業創始人都和杜中兵成了“志同道合”的朋友。

當時，我就寫文章：《餐飲業驚現新型“朋友圈”！》，“過去，餐飲人以菜系形成圈子和派別。今天，越來越多的餐飲人跳出菜系的圈子和派別，從認同‘產品主義’而形成新的圈子。”

兩年之后，2017年3月28日。在深圳舉行的“2017中國連鎖餐飲鵬城峰會”上，“產品主義”朋友圈成員成為“行業新榜樣”。

產品主義朋友圈8家成員，其中四家獲得“中國餐飲業員工最喜愛公司”。當時，我又寫文章：《產品主義朋友圈“集體”站到了餐飲業的舞臺中央》

因此，在競爭中，最好的方法，不是單純的聚焦，而是建立在“……更有效的方法是接受目標顧客心智中的認知，然后加以利用。”

而“在這場戰爭中，敵人就是競爭對手，而顧客就是要占領的陣地。”

海底撈是如何應對的呢？

避其鋒芒。

海底撈的優勢是服務，現在服務被批評了。因此，海底撈對任何報道、任何批評等等，都不做回應，這一招，最終市場從震蕩恢復到平靜。

2019年之后，格局基本確定：巴奴的粉絲依然是巴奴的粉絲，海底撈的粉絲依然是海底撈的粉絲。

事實上，“不回應，不解釋，不爭辯”是深刻洞察消費者人性弱點的高手常用的招兒。一些企業也常在遭遇輿論壓力時，往往用“時間療法”，自然淡化掉輿論的刀子。

產品之戰

海底撈的“不回應，不解釋，不爭辯”，并不代表沒有動作。

從市場表現出來的動作，大體有三階段：

第一階段：忽視了巴奴的挑戰力度。

歷年來，挑戰海底撈的餐飲人多了，大多是碰瓷營銷。或者只有幾家門店，就跑來叫板。

巴奴挑戰海底撈時，也沒有引起重視。

2014 年 12 月，首次分享“產品主義” 引領行業尋根。

2014年底，杜中兵在餐飲老板內參舉辦的武漢活動上，首次提出“產品主義”，給“互聯網思維”澆了一盆冷水，引起行業熱切關注。

2015年3月27日，杜總再次裸聊“產品主義”。

2015年6月4日，杜總首次全面分享“產品主義”，并將前后兩次收到的317400元聽課費全部捐助“百靈鳥”巴奴在互聯網思維、服務主義、裝修主義思潮彌漫時，突破性地提出“產品主義”理念。

第二階段：硬懟，直面對陣。

海底撈也推出了毛肚，并且一開始就有打價格戰的趨勢。

在巴奴把毛肚和菌湯打響的時候，海底撈也曾在這兩款產品上發力，讓參加試吃活動的消費者一下子品嘗了七樣毛肚、八種菌湯;

2015年，海底撈曾與巴奴在無錫市場打過一場毛肚大戰，巴奴毛肚60元，海底撈毛肚一度只賣10元，這被業內認為是海底撈要以爆品為標的，以價格殺器，高壓力碾壓巴奴。

此后是用新品發布會比拼。

巴奴曾為新品上市開發布會。時隔不久，海底撈舉辦了新品品鑒會，首發地點也在鄭州；在巴奴把毛肚和菌湯打響的時候，海底撈也曾在這兩款產品上發力，讓參加試吃活動的消費者一下子品嘗了七樣毛肚八種菌湯；

但是，這種“硬懟”效果并不好。

一是消費者對巴奴的毛肚已經形成了固定認知，大片、冰鮮、脆毛肚。而海底撈推出的毛肚與之相差較大。

因此，海底撈的反擊反而烙下了巴奴印記，會給消費者留下“山寨巴奴”的印象。當時有聲音認為，海底撈應該繼續深化服務特色，不要一味模仿巴奴。

第三階段：反向學習，化解巴奴的比較優勢。

“硬懟”失利之后，海底撈轉向了第三個階段——反向學習巴奴。

有句話說的好：所有的競爭優勢，都是比較優勢。

巴奴一直在挑戰海底撈，如今海底撈開始以學習者的姿態“反挑戰”：巴奴去年高調發布的繡球菌海底撈上了，巴奴最近剛上的新品紅皮土豆、笨菠菜，也很快出現在了海底撈的餐桌上。

巴奴的新品“繡球菌”（2015年年底第一次推出，10月發布）海底撈的“繡球菌”（2016年11月推出）

海底撈策略一轉，巴奴儼然成為了海底撈的“產品研發中心”。僅此一招，就讓巴奴“產品主義”的優勢少了鋒芒。

以巴奴經典產品毛肚為例，巴奴賣68元，海底撈就比巴奴便宜幾塊錢。從海底撈的來說，巴奴有的產品，他都有；他的服務還比巴奴出色。

不僅如此，到了2017年之后，海底撈“開了竅”，增加了海鮮產品。比如小章魚等產品。而巴奴反而在猶豫要不要再學習海底撈。

當然，有人會認為海底撈“抄襲”巴奴。其實不然，“商戰”技法中的一個重要策略就是“學習”對手的優勢，拿過來，以降低對手的比較優勢。

事實上，海底撈的很多表現，都證明了這種學習的有效性。比如海底撈的微信公眾號涉獵面非常廣，內容分布找不到什么規律，但自從巴奴提出產品主義之后，海底撈的微信公眾號越來越聚焦于產品……

值得強調的是，追求純粹的“原創”和沒有底線的抄襲一樣，都是天真的想法。

以肯德基為例，4000家門店的規模，上任何一個產品都是一個龐大的項目。因此，他們大家是“拿來主義”。

這其中有兩個優勢：一是有成熟的市場，二是有成熟的供應鏈。

布局之戰

“蜂巢式布局”讓巴奴占據了諸多優勢，并且附加了更多認知上的優勢。

我們要看清這個方法背后的價值：

如前所述：

《商戰》第1條，顧客就是要占領的陣地。

而顧客認知品牌強弱看得是門店規模。誰門店多，誰就是大品牌。因此巴奴的蜂巢式布局讓消費者認為巴奴很強。

第2條，上帝站在兵力多的一方。

第5條，數量上處于劣勢的部隊其戰爭藝術在于，要在進攻點和防御點投入更多的兵力。

巴奴的打法，是非常符合這一點的。比如，無錫市場是海底撈的非主力市場，巴奴在那里集中了大批兵力。一是門店數量多、二是建立了中央廚房、三是拿到了大量優勢廣告位。

如此優勢疊加，形成了巴奴強大的競爭力。

無錫的打法，和鄭州的打法一樣。在鄭州，巴奴先是用蜂巢式布局圍攻海底撈。經過兩年的明爭暗斗，你來我往，海底撈也學會了巴奴的戰術，并且，以彼之道，還施彼身。

從店面選址看，海底撈的目標針對性似乎很強——新店多緊貼巴奴毛肚火鍋的店面。

在鄭州西區新開的錦藝店，以及在鄭東新區籌備中的七天地店，不約而同開到了巴奴旁邊。其中，海底撈錦藝店緊挨巴奴錦藝店，海底撈七天地店與巴奴六天地店距離不過幾百米。

巴奴是火鍋業第一家推出明檔廚房的餐飲企業。店里掛多部電視播放毛肚制作過程、食材原產地采購、中央廚房、底料加工廠等后臺場景，也是巴奴門店的一大特色。

2016年5月，海底撈在巴奴總部所在地的鄭州商城路店200米處開了一家店。這家位于御璽大廈內的海底撈也開始采用半“明檔廚房”，墻上掛電視循環播放宣傳片也出現在了越來越多的店面。

為消費者營造更好的店面氛圍，成了兩家在打法上的一致追求。

不只店面氛圍在大比拼，兩家店面面積，也是越開越接近。

巴奴鄭州店面多為1000平米左右：

（上述資料來自網絡）

海底撈8家店店面面積：

（上述資料來自網絡）

海底撈早些年的店面面積多為2000平米左右，而近兩年的新店面積在不斷縮小，像巴奴一樣在開中小型店面。

好處顯而易見：假如同等客流量，店面越小人氣就顯得越旺。店面面積適中，成本、運營等可控性更強。

選址之戰

海底撈在鄭州籌備的3家新店的位置，分別在巴奴的曼哈頓店、文化路店和商鼎路店旁邊。海底撈已開的錦藝城店、六天地店、商城店、淮河路店也都緊鄰巴奴的店面。

從圖中可以明顯看出，兩家“在一起”的店面已高達7對之多!

當時有消息稱，2017年海底撈要發力鄭州，布局10家新店。

從海底撈公開發布的全國13家新簽門店信息來看，3家都在鄭州，10家店之說并非空穴來風。在巴奴的大本營搞大動作，海底撈的戰略意圖或許是，打巷戰需要優勢兵力。

過去，巴奴圍繞海底撈2000平的門店開4家500平的小店；現在，海底撈圍繞巴奴2000平的門店開設了4家小門店。

到了2020年5月，海底撈在鄭州已經有31家門店；巴奴在鄭州有34家門店。

商業有邏輯，成長有路徑。

隨著餐飲業的迭代、升級，“常態”下的戰術和武器，也都在升級。而拆解海底撈和巴奴的攻防戰，將讓我們獲得更具有戰斗力的工具和方法。

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