案例1
某公司的采購成本分析及改進
某生產嬰兒食品的大型公司過去每年花在采購方面的開支接近8億美元。由于處在一個高利潤的行業， 因此該公司對采購成本的管理并不當回事，而且這種詳細的審查在一個蒸蒸日上的經濟環境中顯得也沒什么必要。然而， 當經濟開始回調、市場增長減慢時，該公司終于意識到，它現在不得不花更大的力氣以求保住利潤了。由于過去幾年的采購過程未經嚴格的管理，因此現在看來，采購方面無疑是挖潛的首要方向了。該公司首先從保養、維修及運營成本入手，很快做出決定：請專家制定了一套電子采購策略。這一做法有助于通過集中購買及消除大量的企業一般行政管理費用來達到節省開支的目的。然而在最后的分析中，節省的效果卻并未達到該公司的預期。為了尋求更佳的節省效果，該公司開始轉向其主要商品，如原料、紙盒、罐頭及標簽。公司分析了可能影響到采購成本的所有因素，包括市場預測、運輸、產品規格的地區差異、談判技巧及與供應商關系等。通過深入的調查，一些問題開始浮出水面。結果顯示，在材料設計、公司使用的供應商數量和類型、談判技巧以及運輸方面均存在著相當明顯的缺陷。
?公司采購的談判效率奇低無比。
人們對是否該爭取有利的談判地位并不關心在意，而且公司對供應商所處行業的經濟狀況或成本結構的研究也幾乎是空白。因此，采購經理極少對現狀提出質疑。采購經理們通常習慣于在一個垂直一體化的賣家手中購買各種的原料，而不是去尋找每種原料最佳的供應商。?公司幾乎從不將自己的采購成本與競爭對手的采購成本進行比較。
?公司缺乏將營銷及購買部門制度化地集合在一起的機制。
這也就意味著，公司沒有對市場營銷所需要的材料的成本和收益進行評估的系統。
?公司節省成本的機制不靈活。
即使當采購經理發現了節省成本的機會(可能需要改變機器規格或操作流程)，他們也很難讓整個企業切實地實施自己的想法。任何一次對系統的調整所耗去的時間都會比實際需要的長得多。當意識到未能進行采購成本管理而造成的諸多損失時，公司開始對這個問題進行全面的處理。一、設定了商品的優先次序，隨后進行了一系列成本收益的統計，并運用6個西格馬指標對競爭對手的情況進行了比較。例如，按照營銷部門對包裝材料的規格要求，公司在制作包裝盒時，其使用的紙材比競爭對手的紙材更厚而且昂貴得多。這樣的規格要求其實并無道理，因為高質量的紙材并不會給公司帶來任何額外的好處。公司還發現，在給鐵罐上色的過程中，整個流程需要四道工序，而事實上一道工序就足夠了，這樣的話自然也會減少很多開支。除此以外，公司在低價值品牌的產品包裝上使用了2張標簽(前后各一張)，事實上只用1張也已足夠。最后，由于公司屬下的品牌及規格品種繁多，并且考慮到地區性推廣的時間問題及不同地區所采用的不同標簽內容，公司所印制的標簽的流通周期顯得偏短。比較而言，延長印刷標簽的周期會給公司節省很多錢。事實上，公司高達80%的標簽是用作短期運作的，而主要競爭對手80%的標簽卻是用作長期運作的。這需要對現有及潛在供應商的成本及生產能力進行詳細的評估，包括對供應商成本結構的分析。盡管大多數的經理認為他們在談判桌上已經足夠強硬，但是幾乎沒有人真正在談判中保持了應有的一絲不茍的態度。結果，在過去這些年里，商務談判通常顯得過于輕松愜意。因此，為了克服這種思想上的松懈，采購經理們在進行談判前應做好準備，充分了解供應商成本的相互比較并對供應商的成本結構做深入分析。在這些方面做好精心準備是非常重要的：對于大多數商品而言，70%的成本是由產品特質決定的，30%才是由供應商的競爭力決定的。例如，公司發現在購買一種主要原料時，其供應商的要價是最高的。在對供應商的成本結構進行分析后，公司發現事實上供應商是在其自身相對較高的成本基礎上給產品定價的，對于該供應商而言這一定價確實已是不能再低了。于是，公司對其他供應商的成本結構進行了研究——這實在是復雜的“偵察”工作，研究中除了涉及到一些普通的要素外，還將諸如農場位置、精煉設施、電力和勞動力成本及企業規模等因素考慮在內。研究結果顯示，有一些企業的成本結構使它們能夠以較低的價格出售產品，從而占據有利的市場地位。公司同樣對它的一家“一站式”供應商進行了研究，這家供應商不僅供應紙盒，而且還生產紙盒用的紙材并承攬紙盒印刷業務。經過對其他紙業及印刷業廠家成本的研究，公司發現，其實它能夠以低得多的價格買到紙材并進行印刷。當公司在談判中指出這一點時，供應商不得不降低了產品價格，否則它就將失去該公司的生意。事實證明，解剖縱向供應鏈以研究分散的成本實在是一種有價值的談判手段。這些工作的結果是公司原料成本節省了12%。節省下來的這些錢被平分至產品規格的改進及談判技巧的完善工作上。此外，為了控制流失的采購成本，公司需要一個整體采購戰略，這一戰略將包括優化的規格及強硬的供應商談判。
案例2
某公司運用VA／VE降低采購成本的實踐
某公司是一家馬達專業制造廠，引進了VA／VE改善活動。首先，由采購部門召集研發、采購、生產、財務各部門及協作廠商共同組成項目改善小組，并由副總經理擔任項目改善小組召集人、廠長擔任副召集人，采購經理擔任總干事，各部門主管擔任項目改善小組干事。其次，在企業內召開成立大會，舉行宣誓儀式，活動亦正式展開。
?將2馬力馬達的所有情況裝訂成冊，分送專業小組每位成員人手一冊，并讓其反復仔細審視，找出可以改善之處。?準備2馬力馬達材料表，列出全部的料號、名稱、規格、數量，并將1臺馬達的實際材料放置于改善活動地點，以備研究之用。?將VA／VE改善手法及程序摘要制成大字報張貼于活動地點的四周墻壁，以便讓項目小組成員隨時能看見，增加記憶。?運用材料表，將其材料的品名、料號、材質、單位、單價、每臺用量、每臺價格及占總成本比例等予以展開，找出適合以VA／VE降低成本的材料。
（二）制作成本比重餅圖，結果篩選出硅鋼片(占35%)、漆包線(占25%)及軸承(10%)三項合計共占全部成本70%，作為主要改善重點。
（三）列出同業競爭者比較表，并拆檢競爭者同機種馬達、以了解其用料與用量對照表，希望能知己知彼，取長補短。
（四）提出改善方案，并準備實物和磅秤，并確認其功能與重量及效果。實施3個月內，共降低2馬力馬達零件成本達24件，占馬達總零件45件的53.3%，并在往后3個月內又降低了7件，累計共降低31件零件成本， 占馬達總零件之68.9%，其成本降低6.3%，年節省零件采購成本達1億元左右。
案例3
IBM公司幾億的采購成本是怎樣降低的
全球IT業巨擘IBM公司過去也是用“土辦法”采購：員工填單子、領導審批、投入采購收集箱、采購部定期取單子。企業的管理層驚訝地發現，這是一個巨大的漏洞——繁瑣的環節、不確定的流程、質量和速度無法衡量、無法提高，非業務前線的采購環節已經完全失控了，甚至要降低成本，都不知如何下手!擺在IBM公司面前的問題是運營成本如何減少?可能降低哪部分成本?于是公司切開每1元錢的成本，看看它到底是如何構成的。這一任務經過IBM公司全球各機構的統計調查和研究分析，在采購、人力資源、廣告宣傳等各項運營開支中，采購成本凸顯出來。管理層不得不反思，IBM公司到底是如何采購的呢?那時IBM不同地區的分公司、不同的業務部門的采購大都各自為政，買施采購的主體分散，重復采購現象普遍。以生產資料為例，鍵盤、鼠標、顯示器甚至包裝材料，大同小異，但采購流程自成體系，權限、環節各不相同，合同形式也五花八門。而自辦采購的問題很明顯，對外缺少統一的形象， 由于地區的局限，采購人員不一定找到最優的供應商，而且失去了大批量購買的價格優勢。在深入挖掘出采購存在的問題后，IBM公司隨即開始了變革行動，目標就是電子采購。從后來IBM公司總結的經驗看，組織結構、流程和數據這三個要素是改革成功的根本。電子采購也正是從這三方面著手的。變化首先發生在組織結構。IBM公司成立了 “全球采購部”，其內部結構按照國家和地區劃分，開設了CPO(Chief Procurement Officer，全球首席采購官)的職位。組織結構的確立，意味著權力的確認。“全球采購部”集中了全球范圍的生產和非生產性的采購權力，掌管全球的采購流程的制定，統一訂單的出口，并負責統一訂單版本。經過“全球采購部”專家仔細的研究，把IBM公司全部采購物資按照不同的性質分類，生產性的分為17個大類，非生產性的分為12個大類。每一類成立一個專家小組，由工程師組成采購員，他們精通該類產品的情況，了解每類物資的最新產品、價格波動、相應的供應商資信和服務。在具體運作中，“全球采購部”統一全球的需求，形成大訂單，尋找最優的供應商，談判、壓價并形成統一的合同條款。以后的采購只需按照合同“照章辦事’’就可以了，這種集中采購的本質就是“由專家做專業的事”。貌似簡單的采購流程，前期準備工作異常復雜。IBM公司采購變革不在于訂單的介質從紙張變為電子，人工傳輸變為網絡，而在于采購流程的梳理。制定流程首先遇到的一個問題是采購物資如何分類，才能形成一張完整而清晰的查詢目錄?于是，通過調查反饋，IBM公司匯總全球各地所有采購物資，零零總總上萬種。采購工程師們坐在一起，進行長時間的細致工作。聽起來有些可笑：螺絲釘，在類目中的名稱到底是什么?分為平頭、一字、十字，共多少種?依靠專家們才智、經驗和耐心才形成“17類生產性和12類非生產性”詳盡的目錄。這一步工作的目標是使來自不同地區、具有不同習慣、使用不同語言員工方便、快捷地查找到所需要的“螺絲釘”。工程師們討論過后，律師們也要“碰頭”如何統一合同?統一全球流程?從法律角度審查，怎樣設計流程更可靠而且合法，怎樣制定合同才能最大限度保護IBM公司的利益，又對供應商公平?還要對不同國家的法律和稅收制度留有足夠的空間，適應本地化的工作。之后，全球的財務總監還要審計，采購的審批權限如何分割，財務流程與采購流程如何銜接?目前IBM公司電子采購主要由4大系統構成，即采購訂單申請系統、訂單中心系統、訂單傳送系統(與供應商網上溝通)和尋價系統(OFQ)，以及一個相對完善的“中央采購系統”。但系統在推廣過程中并不是一帆風順。特別是在IBM公司電子采購變革剛剛開始階段，據IDC的調查，60%員工不滿意現存的采購流程，原因是平均長達40頁的訂單合同，30天時間的處理。低效率的結果是，IBM公司有1／3的員工忙于“獨立采購”，以繞過所謂標準的采購流程，避免遇到“官僚作風”，而這種官僚往往導致更高的成本。推廣中難度在于地區和部門之間的協調。制定的訂單新標準與老系統沖突怎么辦?問題陷入僵局。于是各地區的財務總監、系統總監、采購總監又坐到一起列單子，各地區正在使用的“土”系統有哪些?與新系統相比，數據的輸入、輸出是怎樣的?一個一個的數據處理掉，形成統一的標準。最后，CPO手里握住一張“時間表”，左邊一欄是老系統退出歷史舞臺，右邊一欄是新系統登場，CPO不停地追著生產總監“為什么老系統還不下?”。新舊系統更替過程中， “傳統勢力很頑固”， 因為他們畢竟面臨著新的采購系統與原有生產系統銜接的問題。如何保障生產正常運轉?如何更新原有的數據?公司認為提供過渡方案，幫助解決具體問題，才能穩定地平滑過渡。IBM公司普通員工的感受很能說明問題，“不知不覺中發生了變化，沒有引起內部任何動蕩”。就技術而言，IBM公司的電子采購系統已經到了能在國內廣泛推行的地步，IBM中國公司已經與供應商開始了訂單的網上交易。但由于國家法律及相關流程的限制，電子發票卻尚未實施。為此，IBM公司已經與國家相關部門在探討如何就此推行初步試點。當“中央采購”系統隨風潛入IBM公司內部，并平穩運轉后，效果立竿見影。以2000年第3季度為例，IBM公司通過網絡采購了價值277億美元的物資和服務，降低成本2.66億美元。大概有近2萬家IBM供應商通過網絡滿足IBM公司的電子采購。基于電子采購，IBM公司降低了采購的復雜程度，采購訂單的處理時間已經降低到1天，合同的平均長度減少到6頁，內部員工的滿意度提升了45%，“獨立采購”也減少到2%。電子采購在IBM公司內部產生了效率的飛躍。與此同時，供應商最大的感受之一是更容易與IBM公司做生意了。統一的流程、標準的單據，意味著更公平的競爭。集中化的采購方式更便于發展戰略性的、作為合作伙伴的商業關系，這一點對生產性采購尤為重要。從電子采購系統的推廣角度而言，供應商更歡迎簡便快捷的網絡方式與IBM公司進行商業往來，與IBM公司一起分享電子商務的優越性，從而達到一起降低成本、一起增強競爭力的雙贏戰略效果。簡化業務流程方案實施后，在5年的時間里，總共節約的資金超過了90億美元，其中40多億美元得益于采購流程方案的重新設計。現在IBM公司全球的采購都集中在該中央系統之中，而該部門只有300人。IBM公司采購部人員總體成本降低了，員工出現了分流：負責供應商管理、合同談判的高級采購的員工逐漸增多，而執行采購人員逐漸電子化、集中化。新的采購需求不斷出現，改革也將持續下去。
— END —
筆者擁有十余年豐富的大宗農產品期現貨研究、餐飲食材采購和冷鏈物流等食品供應鏈的實踐經驗，是英國皇家采購和供應學會五級認證會員，餐飲供應鏈變革的長期觀察者，多篇文章發表于今日頭條、億歐網、餐飲老板內參、掌柜攻略、《冷凍雜志》和《中國食品報》，曾在【勺子課堂】直播講授供應鏈公開課《餐飲的采購和供應管理》
曾為以下品牌提供供應鏈解決方案：正大食品、新希望六和、鳳祥食品、辛普勞、安德魯、易果生鮮、寧夏悅豐、北京宴、香港馬會、吉野家、田老師紅燒肉、美團快驢、鏈農、優配良品、Pizza Express、華萊士、臺滋味、瑪格利塔比薩、日昌、云海肴、楊記興臭鱖魚、蜀海、四季明湖、明湖小樓、半天妖烤魚、董小姐愛地鍋、望京小腰、焦耳外賣等，致力于幫助餐飲食品企業提高供應鏈管理水平，請加微信18610542110探討餐飲和食品供應鏈。
原創文章，作者：餐一謀，如若轉載，請注明出處：http://www.kmwhg.com/19418.html
