同比大幅上漲，看傳統食品企業如何逆襲增長！

    其實，每四年到五年，對于食品行業來說，就會出現一次大的變化和調整，在這個過程中，最核心的就是企業自身的定位問題。在這一點上，伊利做的很不錯，不僅戰略有高度，執行很到位。從常溫酸奶這個產品去看，對于光明來說，常溫酸奶就是只是一個賺錢的產品，或者說是救命的產品。對于伊利來說是一個讓它從一個上游型公司走向一個下游型公司的關鍵。常溫酸奶他們可以做到200億，因為這個過程可以不斷地鍛煉自己的能力。現在不斷地延長常溫酸奶的生命周期，然后這個過程中不斷地把新品推上市。在這個管道里面不斷地去適應它，或者去檢驗到底行不行，基于常溫酸奶的管道去推豆奶或者其他飲料，成功的概率就比較高。

    從企業發展的規律來看，大部分正常發展的企業都遵循著聚焦—擴張—再聚焦的三個階段，在不同階段的公司，對應的策略不同。

    在第一個階段，由于企業處于初創階段，必須要聚焦在某一個細分的品類進行發力，如養元，從成立之初到最終上市，公司都緊緊圍繞著六個核桃這個單品在進行發力，即便開發新品，也必須保證對原來的產品沒有替代性，而養元堅持聚焦單品的策略，也讓企業最終上市成功。

    當企業進入第二個階段時，由于品牌已經有一定的知名度，加之老產品遭遇增長天花板，以及市場競爭的激烈，為了更快提高企業收入與利潤，擴大市場份額，企業往往會考慮推出更多的產品來豐富自己的產品線，這個時候，對于企業來說，所需要做的，就是在堅持主業的前提下，不斷的豐富產品體系，在這當中，需要注意的是以差異化的產品特色切入新的領域，如伊利面對著市場競爭，之前推金典高端牛奶及常溫酸奶，一方面圍繞主業進行了延伸，同時也通過差異化的產品特性實現了產品端的卡位。

     當企業進入第三個階段，由于產品體系已經十分豐富，企業自己勢必也能看到自己的優勢產品和劣勢產品，在這個時候，對已有產品線進行收縮和聚焦，則顯得十分必要了，通過再次聚焦，能夠將主打產品的地位進一步鞏固，同時也能淘汰一些不適合市場需求的單品，比如伊利，就結合企業發展的關鍵節點，對自己定位進行了調整，由最初的牛奶企業轉型為健康食品企業，加上很多老的消費品公司的大單品因為種種原因退出市場，這個時候伊利也抓住機遇進入這些市場，進一步提升了品牌的影響力。

      除了企業自身的調整以外，對經銷商的高效管理對于企業的發展也有著巨大的意義，海天之所以能做到凈利率27%，比國外的味好美高了將近一倍的凈利率。并不是因為海天的毛利率比味好美高，而是美國不像中國人口眾多，人的密度比較高，所以經銷商就有了價值。包括中國終端這么多，沒辦法一個個去搞。不像美國地廣人稀，自己搞終端就好了，也沒有經銷商這個群體。中國有巨大的經銷商群體，這個群體也在不斷的優化和提升。

       可以說，在國內市場經銷商群體是一個非常重要的群體，雖然隨著市場格局的變化，     有不少的人認為經銷商會消失，但從現實的情況來看，經銷商群體也在進行轉型和改變，   而通過這一輪的轉變，他們也會越來越聚焦，越來越集中，他們會更高效地使用自己資    源。

       可以說，靠經銷商去做產品的企業也會受益，在這個過程中，如何更好的管理經銷  商，則顯得十分重要。企業需要保證經銷商比別人更賺錢，做別的賺不了這么多錢，通過  相關的市場策略，借助經銷商的網絡提升銷量，然后還能適當推薦新品類，讓這個經銷商  有奔頭。經銷商的作用對于好的商業模式是更加有用的，可以讓你比國外低利潤率的產品  實現更多地銷售。

    但是說起來容易，做起來難。有效地管理經銷商需要幾個關鍵條件，第一個就是要是民  營企業，如果是國有企業，換一個人，你的方法就變了，這東西不持續。第二個就是你本  身要足夠聚焦，就像養元也好，包括早年的伊利。其實大家都忘記了伊利早年怎么做起來  的，就是靠一個大單品做起來的，然后把經銷商管好。持續的優化，然后另外的話還要推  陳出新。然后多年之后經銷商的粘度也會比較高，能夠不斷地去幫助你解決問題。

      從整個社會的發展來看，未來的大勢是場景消費和注重健康。一是消費越來越健康，不健康的東西會被淘汰；第二個就是場景化，現在可謂無場景不營銷，如果你沒有場景消費者就喝不下去，光靠性價比肯定不行。像星巴克這種公司，就是一個第三空間的自然場景，消費者在場景里消費體會一種狀態。消費茅臺也是儀式感，中國人特別講究儀式感，就這個收費永遠是跟大家的這種所謂的這種活動相關的，這就是社交。

    個人消費有很重要的兩類：一個叫孤獨經濟，比方說我先自己高興一下，那邊需要擺一個什么東西，孤獨經濟的報告表明：現在越來越多的人選擇獨處，獨處時間越來越長，這些人是有他們的特定的需求的。那么另外的話呢，獨處太多就必須有交往，交往的話就必須有交往的經濟，就好比預調酒這種，就是商品其實也是一種社會語言，它可以傳遞出個人想表達的話，所以這個東西是能不斷增加場景或者粘度的關鍵。

      所以對很多企業來說如何有效地抓住個人是實現好的持續銷售的關鍵，這背后有四個關 鍵：第一個如何獲得個人滿足，就是取悅自己；第二個就是探索這個世界；第三個是社交；第四個就是證明自己和別人不同，就是自我價值實現。這四個背后，就是你把你的產   品設計體系融入自己的東西之后就很好。比如星巴克，告訴你坐在這里你可以享受，國內   還沒有咖啡文化，然后他們就搞咖啡大學來教育這些人。

    從當前的市場格局來看，整個食品飲料行業還存在著幾大產業趨勢，只有把握這些趨勢，才能更好的實現企業的逆勢增長。

      第一產業趨勢是集中。

      這個趨勢的前提是在消費升級的過程中，增長的財務表現來說應該是收入增速放緩。行業增速會放緩，利潤增速會加快。比如海天的利潤率已經高于國外的對標的公司了，在條件成立的情況下，比如其他公司都整合掉了，就剩下兩家，好比華潤和青島啤酒，如果再收購幾家國外公司的股權，那可能也可以做到比國外產品的利潤率比如10%還高。

      第二個產業趨勢就是改革和并購。

     國內市場舊的商業模式往往是情愿把你干掉也不愿意去談合作，因為曾經是互相pk的對手，但在企業管理改革這個過程的其實可能會把這個問題解決了。比如乳品行業，已經有越來越多的區域性品牌被大品牌整合收購，既能夠讓區域品牌煥發生機，同時也讓大品牌不斷提升競爭實力，此外，并購的出現，也能推動企業從第一階段向第二階段轉變，提升市場的競爭力。

      最后一個趨勢就是一帶一路，走出去。

     全球市場上來看，達能之所以很牛逼是達能并購做得好，海外業務很大。它證明了自己在多個國家多個品類都能做好，對于國內企業來說，真正能走出去的還是中國特色的東西，比如白酒、調味品等，當然，一些能夠整合全球資源，打造生態鏈的企業和品牌，同樣也能夠走到國外市場，不斷提升影響力。

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來源 | 點拾投資（ID：deepinsightapp)，有刪減。

部分數據來源于網絡。