不要輕易淘汰供應商

在供商管理上，人們的很多精力花在淘汰供應商上，而不是選擇供應商，造成這些誤區的原因是什么呢？

首先，淘汰供應商看上去成績明顯。公司多年來遭受劣質供應商的影響可謂大矣，現在把這樣的供應商淘汰掉，可謂是為民除害，功不可沒。如果你是新官上任的話，這便是你的政績，因為你解決了前任沒能解決的問題。

這其實是個誤區，因為存在的就有其原因：前任之所以沒能動此類供應商，大都是因為其中有隱情，要么是供應商具備壟斷性，要么是換新供應商成本太高。不了解這些就試圖大動干戈，往往會鬧個灰頭土臉，給公司帶來更大損失。當然，也確實有應該淘汰的但還沒有被淘汰的，這另當別論。

其次，有些人拿淘汰供應商為借口。他們明知有些供應商沒法被淘汰，但還是“知難而上”，為的就是制造借口：你看我想淘汰這個供應商，是設計部門不愿意投入精力，生產部門不愿冒斷貨的風險，質量部門不愿意承擔質量風險，所以我就不對這個供應商的績效負責。這其實是種極端不負責任的做法，也反映了一些人精神深處的劣根性：外在原因阻擋我成功——都是別人的錯。

相反，對此類供應商，如果積極管理的話，很多看似不可解決的問題，其實并沒有你想象的那樣難解決。你會發現很多“淘汰”類供應商其實是可以改進的。這些人不是去理解為什么，并幫助供應商溝通、改進，而是動輒痛下殺手，其實并沒有盡自己的責任。

十多年前，筆者到硅谷，第一份工作是管理供應商。當我剛接手一個供應商的時候，聽到的都是負面評論，說這個供應商的主要客戶是我們的競爭對手，一旦產能吃緊，他們會以犧牲我們為代價；又說這個供應商太欠靈活性，交貨周期長，催貨難，出了質量問題，也不肯配合解決。從工程師到采購員，大家都說該淘汰這個供應商。

但是，細究之后，我發現淘汰成功的概率為零。因為該供應商的產能高，設備好，目前沒有別的供應商能代替；換了供應商，就得要求客戶重新資格化我們的產品，成本太高，根本不可能；工程師們口頭上是義憤填膺，但要他們花那么多時間來資格化新供應商，也是不可能；行業的生意旺季又轉眼就到，先出貨要緊。

忙乎了大半年，不得已，還是與該供應商重開交流，請他們的兩個副總裁吃飯，詳細了解他們的難處，發現很多擔心都是莫須有：我們是他們的小客戶，但也占他們20%的生意，他們自然不愿失去我們這個客戶；他們的交貨周期是長，催貨困難，因為是同類供應商中最大的，本來就沒有小供應商靈活，但他們承諾的卻能說到做到。我們對他們有意見，他們也是我們的受害者：我們的預測太差，催貨太多，生意忙起來雇人都雇不及，生意差了一半的人都得裁掉，這就很難做。那些說他們壞話的人，很多連真正到他們工廠去過的沒幾個。

雙方互相理解了后，一起做預測、排日程、解決問題，這就成了一個相當不錯的供應商。離開了供應商的歷史績效和質量、生產和物料管理體系的評估，任何基于道聽途說的供應商決策都是片面的，制造的麻煩可能遠超解決的問題。

最后，這些淘汰供應商的“積極分子”，往往也是制造“該淘汰供應商”的始作俑者。 熱衷于淘汰現有供應商，“修正”前人的“失誤”，但卻“有意無意”地忘了他們的最大職責，那就是在新產品開發時選擇合適的供應商。

在新產品供應商選擇上，這種人的小算盤其實打得很精：我不做任何決策，因為任何決策都有風險；等別人做了后，我再來批評、修正，顯得我高人一等。例如工程設計人員選了供應商（因為他們要出產品，必須得選擇供應商），選得好則成為這類供應商管理人員的功勞，壞的話就推到設計人員的頭上，制造出“又是設計人員的壞點子”的鬧劇。

淘汰供應商看上去是一件事，其實是兩件：淘汰老的，導入新的，需要花兩倍的資源，達到的效果卻只有一個，那就是這個產品有供應商供貨。熱衷于淘汰供應商，必將導致供應商選擇上投入不足，陷入“一步趕不上，步步趕不上”的惡性循環。

有些采購一旦從供應商處得不到他想要的，不管是應得的還是不應得的，第一個念頭就是換供應商。魔由心生：淘汰一旦成為供應商管理的主旋律，雙方就沒有合作的基調，就處于戰爭狀態；冷戰熱戰一段時間后，淘汰不了，雙方（往往是采購方）期望調整，就會重歸理性，回到談判桌前，不過幾個禮拜的時間已經浪費掉了。早知如此，何必當初。

你看唐僧西天取經，如果沒有那些淘汰孫悟空的插曲，恐怕連一半的時間也用不上。你現在就知道，我們在淘汰供應商上做了多少無用功。

很多時候，淘汰供應商其實挺容易：不要給新生意就得了。產品更新換代快，新產品上線，舊產品下馬，該淘汰的供應商就自然淘汰。相反，執意積極淘汰，直追窮寇，兔子急了也咬人，兩敗俱傷的情況也不鮮見。所以，要著眼長遠，放在淘汰供應商上，今年不給你新生意，明年不給你新生意，后年老產品下市，自然就淘汰了，這未嘗不是個好戰略。

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