給店長開出百萬年薪！小菜系開了20年，70家餐廳的秘訣是啥？

管理——

“事業要做大，就必須要分享。”

上半年各大餐企紛紛虧損，而莆田的財報數據依然呈正數。

“很多人問，你在疫情期間有什么應對辦法。任何應對辦法都不是災難來的時候才有的，都是平時你做了什么，積累了什么。”莆田創始人方志忠說道。

他告訴內參君，因為莆田一直有把收益拿來分，所以在疫情最困難的時候，每個店長都在努力解決問題，為自己的門店負責。比如這個月有哪些營收，成本要如何控制，怎么跟業主談判等等。

莆田采用透明化的分紅制度，這要追溯到2005年左右。

“餐廳前幾年不怎么賺錢。2004、2005年左右，餐廳開始有錢了，就想著把這些錢分了。事業要做大，就必須要分享。”

方志忠進一步解釋，集團每年拿出30%的稅后利潤，從后勤到門店，與全體員工一起分享成果。

從2018年1月開始，莆田推行扁平化的“店長管理”制度。

莆田的門店決策和財務都由店長決定，直接匯報給集團副總裁。與海底撈的師徒制一樣，店長也需要培養徒弟去開新店，師父除了可以在自己負責的門店拿到一份收益分配外，還可以在徒弟新開的店里再拿一份同等收益。

方志忠對店長制和傳統管理有一個非常形象的比喻：假設把門店當作一個終端出口，它頂多只能完成總部大腦給它的指令，假設你把它當作一個細胞，它就要追求生存，還要繁殖后代。

2010年加入莆田的陳淑珍，在2017年已經升職為營運經理，負責10家門店。在莆田采用店長制度后，每人只負責一間店面，陳淑珍起初感到不適應。方志忠告訴她，有一天你會成為百萬店長。

那時的陳淑珍聽后還有些質疑，沒想到在2019年真的實現了百萬收入。她解釋：“徒弟也是店長，以前是我的下屬，現在我們是平級的。但是徒弟遇到什么問題，可以找師父來一起討論，畢竟師父比較有經驗，而師父也可以從中分得紅利，這就是為什么我能夠達到百萬年薪，成為百萬店長。”

在管理上也顯得更加理想，陳淑珍表示： “以前新加坡有10家門店，每一間店的問題都拋過來。現在每間店有一個店長，什么問題自己來扛。操心的事情雖然很多，但比較專注。”

家文化——

“怎么讓員工的福利好一點，怎么給客人更多一點。”

當企業發展到一定規模的時候，人才儲備就會成為最大的難題。很多企業開始學習海底撈的店長制以儲備人才。但由于自身企業的基因差異，學習的過程并不順利，或者半路折戟。

制度上的有序執行，有賴于最底層的企業文化。

在方志忠看來，“沒有一個好的企業文化，再多的標準化、規章制度，到不同的地區有一個好的呈現是不容易的。”

在創業不久后，莆田就開始萌生了自身的企業文化，當時還備受質疑，“現在來看，原來在新加坡打造的企業文化，很管用的。”

福建是一個非常講究人情味的地方，這個地域文化孕育了方志忠，也孕育了莆田企業文化的雛形。在新加坡創店初期，莆田就是以家庭模式經營，招攬不少同鄉與夫妻檔一起打拼。

在莆田的許多門店里，都有一起上班的夫妻。每次開拓新市場，集團也會把夫妻一起派駐到同一地點，在陌生城市可以互相扶持。等這個城市再開新店時，夫妻雙方都能夠成為不同門店的骨干力量。

當莆田來到精英文化濃厚的香港，起初也是費勁的。香港整體社會文化講究效率，勞資關系分明。但香港莆田門店運作模式并沒有因此改變。如今方志忠看到餐廳已經和最初設想的一樣運行。

“我們談的更多的是怎么讓員工的福利好一點，怎么給客人更多一點，這是一個很簡單的運營狀態。”方志忠說道。

傳承——

“他們接班之后，這個企業變得更輕了”

在國內第一批做大做強的餐廳開始思考傳承問題時，莆田已經實現了二代的無縫交接。

方志忠也沒有刻意培訓和要求孩子接班，反而是兩個兒子在耳濡目染之下主動進入了莆田。

在莆田創立初期，不容易請來員工。那時才12、13的方澤嘉和弟弟方澤偉，在晚上和周末都會到餐廳幫忙端菜。“因為他們從小就在莆田長大，和莆田的老員工沒有距離感。”

如今兩位后代已經進入集團兩年時間了，28歲的方澤嘉掌管業務，26歲的方澤偉則是掌管后勤。

在校學習期間，方澤嘉就已經開始參與餐廳的運營工作。留學4年期間，正值莆田進入中國市場之際，當時他經常與父親通過電話聊天，一起討論店里的種種難題。正因為這樣的經歷，畢業后加入公司的管理團隊，他并沒有感覺到陌生。

2018年，方澤嘉進入公司之時，恰好也是店長制正開始推行的時候。實習了3個月后，他就順利擔任了副總裁一職。

方志忠提到，大兒子覺得和團隊之間更應該沒有層級。如今員工90后居多，他有更好的對話基礎。

次子方澤偉在校時學習大數據相關的專業，畢業后則是肩負起了中央廚房數據化的任務。目標是優化食材管理系統和工作流程，確保食材新鮮度，減小消耗，控制成本。

在接班后的兩年里，方志忠坦言，雖然不知道未來會不會有理念上的不同，但目前還沒有。他覺得兩個兒子給莆田人帶來的更多的是年輕一代的想法，更符合莆田成長的東西。比如一個團隊如何更年輕化、更扁平化。

“我覺得90后更務實，更有效率。他們接班之后，少了傳統餐飲人的厚重感，整個企業變得更輕了。”方志忠認為，平臺已經很年輕化，很專業性。“能外包的業務都外包。比如和華與華、微海等企業合作。我們的主要精力應該放在門店的運營上。”

食材——

“把現有的事情做得更精，才是真正有意義的事”

與大部分業內人士不同，方志忠不習慣花時間應酬。即便卸下了管理重擔，他還是將全身心扎入了食材上。

“花在食材上的時間有多少？”

“全部的時間。”

莆田的食材原產地都是方志忠親自探尋，“我很在乎一個人對你的產品、生意是不是有感覺，有感覺就會用心去做。”

莆田漁業興旺，水產豐饒，一年四季皆有不同的食材上市。每年11月到翌年3月是海蠣最肥美的季節，整個莆田江口港都充滿了海蠣的味道。莆田餐廳的海蠣養殖基地就位于此。

一般海蠣的生長時間是120天左右，而莆田餐廳則選用養足了300天的海蠣，吸收飽了海水的精華，海蠣的肉質更加飽滿，口感鮮甜爽滑，營養也更加豐富。當天捕撈之后，海蠣上岸現撬，運輸全程冷運不泡水，保留了其原始的新鮮口感。莆田使用的食材都是從原產地空運到各地餐廳。

（方志忠在尋找蜜柚的路上）

談起食材，方志忠越發興致勃勃：“龍眼第一要看品種，第二要看樹夠不夠老，還要看龍眼的水分是從哪里來的，是不是山泉水。”

讓方志忠更加欣喜的是，顧客能夠感受到他的用心。

多年前他與兩位顧客在一家新加坡日料店碰到，顧客告訴他，這兩家店是他最常光顧的。這家店的人均是120新加坡幣左右，而當時莆田的人均就12新加坡幣左右。

他們做了一件事， 讓方志忠至今難忘。他們覺得莆田的菜特別好吃，但賣得便宜，所以每次都會多點一條店里最貴的魚。雖然夫妻倆并不愛吃魚，但他們會將之打包帶回去給家人吃。

“任何付出都值得。”方志忠發現顧客是能夠感知到他的付出，并且支持他們。

他總結莆田的主要消費者是30歲以上，對品質有追求的人群。當大家嘗過了各種味道之后，就會開始傾向于選擇更有品質的產品。

因此，他一直在原有食材的基礎上，尋找更好的品質。比如今年的龍眼，很多人就跑來跟他說更好吃了。

“一年比一年好，一批比一批東西更好，把現有的事情做得更精更好，那才是真正有意義的事。”方志忠說道。

未來——

“培養了多少店長，莆田的規模就有多大”

談及未來，方志忠坦言莆田并沒有什么具體的規化，“我們所有的精力都放到了店長的培養上，培養了多少店長，莆田的規模就有多大。”

“莆田這樣的發展，滿足一群價值觀相近的人能夠走到一起，去做一件事，有更多的收獲，每個人的生活能夠過得更好。沒有想說做成一個多大的企業，更多的是想能夠滿足有緣分的人一起走得更遠一點。”