遲煥濤，人稱“米線哥”，其創辦的云味館誕生于2014年，是一家以米線為主打產品的餐飲品牌。僅用2年時間，云味館已被打造成深圳米線品類冠軍，在云南米線領域的市場占有率高達60%-70%，其規模達到第二名和第三名總和的3倍以上。
在最近舉辦的“餐創新未來”2020第13屆餐飲界創新創業高峰論壇暨第三屆中華餐飲創新榜TOP100頒獎典禮上，云味館創始人遲煥濤為我們帶來主題為《效率變革如何構建核心競爭力？》的分享，遲總基于目前餐飲企業面臨的內外環境，提出通過合理布局和利用組織、品牌、模式、社會四個維度的效率，構建企業核心競爭力的觀點。內容豐富，干貨滿滿，相信您讀完一定會有新的思考和收獲。
做企業最重要的兩件事：連接做到百分之百；交易成本降到零。 遲煥濤首先提到最近看到了一個有意思的觀點，講的是做企業最重要的是兩件事情。
第一，連接，充分連接最高的目標是百分之百的連接。像阿里巴巴，他們連接的就是更多的企業和更多的上下游。我們做餐飲行業也是如此，當我們開了很多店，服務了很多顧客，我們很多人夢想把企業開到世界的每個角落，像麥當勞、肯德基、星巴克，服務于更多客戶，我們餐飲是一個連接的生意。
第二，降低交易成本。企業存在的唯一價值就是降低交易成本，最終目標是要把交易成本降為零，當然這是一個不可能達到的目標，但也是每個企業或商家需要盡可能去達成的事情。
在這個目標的指導下,遲總提出了四個維度效率變革定義，重要性及方法以構建餐飲企業核心競爭力,達到連接最大化,成本最小化。
愿景、使命、價值觀保持一致企業價值主張≥客戶價值訴求
組織是有相同愿景，使命，價值觀的共同體，重視組織歸根結底還是為了降低交易成本。比如說，我們有一個門店或者幾個門店的時候，我們的伙伴，管理層和員工跟我們的想法趨同，老板所思所想基本上員工也能夠非常迅速的傳達給下級，下級也知道我們在做什么。但是當我們的連鎖店發展到成千上萬個店，思想傳達就不那么容易了。所以，
我們的愿景、使命、價值觀就是要讓上下驅動一致。
當我們的企業為外界，為世界解決了矛盾，解決了痛點，解決了問題，其實才有存在的價值，這是
使命
。 愿景是什么呢？很多企業說愿景是上市，愿景是世界給我們的回饋，是使命必達之后的回饋。
價值觀是什么呢？是組織的人秉承著什么樣的價值主張，一致的價值主張從使命到達愿景。如果伙伴不清晰我們在做什么，不清晰我們秉持什么價值主張的話，其實是很容易組織崩塌的，我們的夢想就會難以實現。所以，很多企業用錢去驅動，用合伙人去驅動，但利益和欲望是有效用邊界的，物質是解決物質基礎的問題，
只有能夠為伙伴點燃夢想時，企業才會發展壯大。
這是
黃金圈法則，大家有時候可以上網找一下，遲總認為作為創業者如果把黃金圈法則這個視頻看明白的話應該會找到創業的點。
什么叫做組織效率呢？必須讓所有伙伴清楚做這件事情的價值和意義。為什么做這件事情呢？如何做?這是所有人要共創出來的事情。當我們是一個金字塔的組織時，創始人知道我們怎么去做這件事情時就已經很重要了。德魯克講了三種工作角色：體力工作者、知識工作者和管理者。我們的一切組織范式的改變都是
改變了原來的指令和掌控，是激發與涌現，就是理解做這件事情為什么要趨同和一致？因為如何做是需要所有參與的人一起打磨出來的。
二：企業與顧客的關系：企業價值主張一定要大于等于顧客訴求
顧客價值訴求與企業的價值主張匹配度出現問題了，比如說去海底撈去吃飯感覺是有面子，去快餐企業吃飯可能是白領，最大訴求是快、價值感強、飽腹感強，所以他訴求可能就不是極致好吃，或者極致的服務。當我們的企業提供給消費者價值、服務、產品時，就會與消費者產生問題。
我們解決的是顧客訴求匹配企業價值主張，而且企業
價值主張一定要大于等于顧客訴求。就像喬布斯出蘋果手機一樣，如果他做一個調研，調研全球65億人，絕對沒有一個人說要一個home鍵的手機，喬布斯是洞悉市場做出的潮流和市場，他的潮流主張是大于用戶價值訴求的。同時，我們要把伙伴的價值評估體系建立起來，也就是說
我們所有的企業價值觀要透過考核形式，無論是精神層面還是物質層面,要通過執行的落地層面解決。
為什么企業內部要上下同步，并且價值主張超越顧客訴求？因為這樣可以降低溝通成本，降低內部成本。這樣恰恰是我們前面提到的企業的最重要的目標。
遲總談到近期去北京學習交流的感受，有兩家餐飲都是中國餐飲的頂級企業，他們的客戶的價值訴求是不同的，但是同樣作為頂級餐飲企業他們一致的是什么呢？就是伙伴伙伴價值評估體系做得非常出色，這樣便能夠將用戶價值主張用非常細致、客觀的手段評估出來，因此每個伙伴驅動都是非常積極的。
透過愿景、使命、價值觀上下趨同，透過
伙伴價值與顧客價值訴求匹配，其實最重要的是降低溝通成本，從而降低內部交易成本。
我們從2019年以來做得最多事情就是組織創新，我創業五年以來很多餐飲企業認為運營很重要，每個公司的運營部門都很重要。但運營到底是什么呢？運營似乎包羅萬象，但是好像又說不清楚是什么。所以，在這個過程當中就把所有運營部門拆分成任務導向，讓員工在自己最擅長的領域領任務，根據任務進行組織重構。
在這個期間，
我們把產品部，設計部，籌建部，研發部四個部門合并成“產品支援部”，原來的運營中心，人力資源部，培訓部，米線學院合并成“運營與組織發展中心”。透過這次重組使我們原來總部管理七八十個門店由48個人降到了28個人，效率提升很大。
我們部門也變成了賦能與激發的組織，最后所有的部門是進行服務和賦能。
我們把傳統廣告部、宣傳部、營銷部合到用戶體驗中心，因為過去的廣告營銷市場其實已經不適用于我們了，最重要的是要把顧客體驗觸點作為重要部分，我們的產品質量中心給門店做支持也是根據顧客體驗來的。所有的我們能跟顧客觸點發生關系的都是體驗部門做的，比如說掃碼點單已經變成了IT體驗部，場景也是顧客體驗部。所以，
透過整個伙伴搭建體系的構建，透過我們的組織重建來達到組織效率。
最重要的是，要如何更加有效的占據顧客的心智，提升用戶決策效率呢？無論吃火鍋、烤魚、烤肉，最重要是要與消費者產生連接，讓我們的品牌變成消費者的第一選擇。我們一切品牌戰略都是圍繞這件事情做的，而不是為了打品牌而打品牌，往往我們投入的資源跟用戶訴求不匹配時，我們的品牌就會產生問題。
前五年、前十年，我們是給消費者非常好的用餐環境，今天品牌競爭非常激烈，顯然過去的想法已經很難適應現在了。過去是工業風、極簡主義、文創風格，這些跟用戶訴求關系不大，只不過是想增加品牌溢價而已。
但今天我們的設計場景圍繞我們的品牌設計來做的，我們要用笨拙的方式來設計我們的產品。我們今天不是為了好看而好看，或為了裝修而裝修，而是表達我們的品牌定位的核心。
過去是儀式感比較豐富的，在前五年我認為這種產品會給用戶帶來溢價，會給用戶帶來新鮮感。但今天顧客的價值訴求已經變了，在2018年做了一鍋湯，我們用飼養500天老雞做煲湯的材料，加入10種野生菌，雞肉精選供港黃油雞，做成了土雞野生菌米線。過去一碗米線30-40塊，今天顧客花30-40塊不僅可以吃到更好吃的米線，還可以享受特色小吃、飲品等，毛利維持不變的前提下，整個價值感大大提升了。
我們是如何幫助客戶創造價值呢？當我們給顧客創造價值時，我們的盈利率上升之后，通過價值評估體系給伙伴也創造了體系，這樣就進入了雙贏體系和良性閉環。所以，
我們做的事情就是把回本周期降低了，創造價值提升了，整個模式的構建使效率更高了。今年所有的產品都改成了“三十秒出餐”，因為我發現顧客對“快”這件事情訴求非常高，這也建立在好吃的情況下。我們的伙伴價值評估體系也是圍繞品牌價值觀和價值主張來做的。
我們的產品就跟人一樣，如果底氣不足的時候會用掩飾的形式裝飾我們的產品，如果很有底氣的時候就本色出演了。大家去看米其林餐廳，好就是好，錢花在刀刃上。我認為
做餐飲一定不能裝和端著，當達到一定水準時，我們生意一定會好。
透過我們的模型改變，我們原來是一個購物中心品牌，我們只有在購物中心才能夠存活，現在已經從購物重新到社區，我們的賽道已經擴大了5倍以上了。今天我的新一代模型做完之后，寫字樓區、商務區、辦公賽道又可以占領了，也就是說今天我們的賽道、空間比三四年前加了一個零，就是可以開的店數量加零，就是可以在珠三角開一千家。
阿里系創業者提出 “寬口與窄口” 的概念， “寬口”就是我能做別人也能做的事情；“窄口”就是只有我能做，別人做不了的事情。在做云味館時，我們梳理了寬口和窄口，我們的“窄口”是米線學院和供應鏈，“寬口”是其他的，比如說IT，物流等。比如阿里騰訊投資的SaaS公司，給我們很多高溢價的產品，收一點點錢，但是創造了太多東西。如果餐飲企業自己要做IT，做SaaS系統，可以說燒再多的錢也不會有借助社會資源效率這么高了，這就是借力“寬口”，將更多的資源集中在我們的“窄口”上。所以，我們今天如果不分析出到底什么是寬口，什么是窄口？可能會浪費很多時間，如果把我們的時間、資源全部花費在我們能做，其他人做不了的事情，相信效果會好很多。
我們知道“壽司之神”小野二郎，奧巴馬都忍不住稱贊他的壽司是“最頂級的壽司”，小野二郎非常清楚自己擅長和喜歡的事物，不斷的打磨自己的手藝做到極致，雖然只有10個座位卻也成就了自己的獨一無二的米其林餐廳。我是做管理人出身的，如果我今天做米其林餐廳,是比較困難的。我今天所做的事情就是服務更多的用戶，跟更多的用戶發生連接，做一個快餐大賽道。透過組織效率、透過品牌、透過社會效率、模式效率服務更多用戶，這是我所擅長的。所以寬口和窄口很重要，對不同人可能不一樣，創業者一定要思考這件事情。
我們今年組織創新還有一個是什么呢？我們一個伙伴出去創業了做線上外賣，他給很多企業服務，他給我們服務的時候，服務質量提升了，費用反而降低了。因為他同時可以服務5-10個企業。當外賣這件事情不是我們最專業的時候完全可以交給第三方。
比如，醫院最重要的是學術水平和手術水平，醫院最重要的部門就是護理用具的清洗、打掃，但是你做得再好，清潔再清潔也當不了院長。所以，醫院就把清潔交給第三方，第三方可以同時服務多個醫院，可以快速分辨出寬口和窄口。
企業存在的唯一價值就是降低交易成本，這是科斯講的。但是有人東西賣得貴但是也發展的很好，比如說海底撈人工占了29.5%，它的降低交易成本是房租方面，基本上跟物業都是3-5個點的扣點，海底撈是把降低交易成本用在它的窄口上、用戶價值最大化上，所以才能成為一個偉大企業。
最后，遲煥濤先生希望所有的創始人都能夠找到自己的窄口，能夠找到自己的能力圈，能夠找到自己喜歡并擅長的，然后將所有資源集中在上面。利用五年、十年的時間，跟時間做朋友，相信一定會獲得成功的。
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