2020年12月15日 No.869
1
太上，下知有之。
其次，親而譽之。
其次，畏之。
其次，侮之。
信不足焉，有不信焉。
悠兮其貴言。
功成事遂，百姓皆謂“我自然”。
——《道德經》第十七章
白話文翻譯
最好的國君，是人民只知道他的存在。（上）
差一點的國君，是人民都親近他，稱贊他。（中）
更差一點的國君，是人民都畏懼他。（下）
最次的國君，是人們都蔑視侮辱他。（廢）
缺乏誠信的統治者，也不會得到百姓的信任。
有道的統治者，不但過的悠閑，還很少發布政令，百姓安居樂業，覺得生活也本該如此。
2
太上，下知有之。
大，就是最大的了。
在大下面再加一點，那就比大還大了。不但比大還大，而且還在上面，這不就是說，這是最厲害的統治者嘛。
能達到這種“太上”狀態的統治者，按照我們現在的理解，應該是人人愛戴，婦孺皆知，紅的發紫的人了吧。
但老人家卻說，這樣的統治者，百姓只是知道有這么個人而已。
就相當于“我知道我們國家有領導”。
其次，親而譽之。
比太上差一級的，是人民都喜歡親近他，都稱贊他。
哎，這就有意思了，在我們的印象中，一個人人愛戴的領導，人人都愿意親近的，才應該是最好的領導啊。
可為啥，老人家說，這是“次之”，這是第二層的領導呢？
這就體現出老人家“反”的智慧了。
試想一下，一個領導，人人都要親近他，都稱贊他，因為啥呢？
因為他做得好啊，優秀啊。
的確，他應該是比較優秀的。
那么還有一個很重要的，不那么明顯的原因，“是不是親近會有好處”？
如果親不親近，稱不稱譽他，都是一樣的待遇，親近還有必要嗎？
放到現在說，如果一個單位的領導，只要下屬拎著東西去拜訪他，為他唱贊歌，多少都能獲得一些優待。
表面上看，這個領導是“和群眾打得火熱”，實質上呢？
同樣，我們還流行一個說法，說好領導走到哪里，哪里就大為改觀。
聽起來，好像這個領導很神奇，很厲害的樣子，但反過來想想，領導沒去的地方，會如何呢？
若領導成為鬧鐘，那必定有“叫不到”的地方，和“響不了的時候”。如果領導是造鐘人，能讓各個部門自己提醒自己，自行運轉，那會是怎樣的結果呢？
但話說回來，能做到“親而譽之”的領導，已經是不錯的了。
其次，畏之。其次，侮之。
比“親而譽之”更低一個境界的，就是讓人們畏懼他。
比如用各種嚴刑峻法嚴厲管控人民，讓人人都害怕，在恐懼和擔憂之下生活。
戰國的時候，秦國推行的是《商君書》，商君書的管理原則，有兩個。
?罰多賞少，覺得獎賞多了，會讓人失去動力，而多懲罰，則可以讓人時時處于緊張，無論百姓還是貴族，都是一樣的待遇。?“以良民治，必亂至削；以奸民治，必治至強”，用惡人不用善人，原因是，“一個善人管不了一個惡人，但一個惡人能管得了一群善人”。
這就是商鞅當年主張的“法治”，可后來，你也知道了，即便滿街走的都是被嚴苛法令斷胳膊短腿的人，最終還是滅亡了。
嚴苛的法令，管得了一時，長期以往，必將導致反抗，哪里有壓迫，哪里就有反抗，這是自然規律，是必然會出現的。
若走到反抗這一步，就是最下等領導做的事情了，這樣的人，不但會被人民羞辱，還會被掛在歷史的恥辱柱上，以警示后人。
信不足焉，有不信焉。悠兮其貴言。功成事遂，百姓皆謂“我自然”。
如果領導者自身誠信不足，人們自然就不會信任他。
你看那些整天唧唧喳喳，一會這樣一會那樣的人，最多也就能當個小領導，而且還是不讓人待見的小領導。
而那些穩坐釣魚臺的，甚至話都不多的人，才是真正厲害的人。
他們早早就把該解決的問題都解決了，按照發展規律把該安排的事情都安排好了。剩下的就看著民眾各過各的日子，而且越過越好。
到最后，國富民強了，老百姓還會覺得，我們本來就是這樣啊，難道有什么不對嗎？
這就像啥呢？就像現在，我們擰開水龍頭就出水，這是自然而然的事情啊。可實質上呢？水哪里會自己流出來啊，不都是各種決策最終得到的結果嗎？
你知道誰在管這一塊嗎？你需要去討好管這一塊的人，來保證你家一直有水嗎？
不用吧，這都是我們覺得“很自然”的事情，唯一需要付出的，就是一個月幾十塊錢而已，不用還不交錢，對吧。
3
這一章，實質上是強調 “制治于未亂”，未雨綢繆。
說有一次，齊國的宰相晏嬰出行考察，恰好趕上了發洪水。
這水發的還挺大，把河上的一座橋給沖毀了。
晏嬰一看，這咋辦，橋塌了，百姓過河成了問題了。于是晏嬰馬上發揚精神，把自己的船讓給了災民。
這樣的舉動，讓人們特別溫暖，都覺得晏嬰是個好官，是個好人啊！
如果放到現在，肯定是鋪天蓋地的正能量宣傳了。
但齊國有一高人，并不覺得這是什么好事。他評說，發大水可能沖斷橋梁，這種事情你都沒有遇見，都沒有預料到，這是你作為領導的失職啊，你應該提前防范，而不是時候采取補救。
有人說了，人家做了好事，你還在這里吹毛求疵唱反調，幾個意思？
但仔細想想，難道不應該如此嗎？
整天沖在一線抗洪堵窟窿的領導，真的是好領導嗎？
好領導難道不應該未雨綢繆，防患于未然，治之于未亂嗎？
上醫治未病，我們都知道，但上醫沒名氣，我們又都不知道。可惜可惜啊。
4
又學了這么多道理，咋用呢？
總結兩條
1.做“上醫”，當老板的，當管理者的，應該站在系統的角度來看待問題，提前計劃，防患于未然，治之于未亂。2.尋“上醫”，如果你的員工，你的下屬，有哪些提前做準備，把問題解決在萌芽時期的人，一定要予以重用，這樣的人，才是真正厲害的人。而那些“只在關鍵時候才出手”，早早看到問題也不動手的，就要小心了。當然，那些有問題也不出來的，更是沒必要一起做事了。
老板自己能做“上醫”，還能發現、培養“上醫”，你的組織一定會越來越好，你也很容易成為一個“甩手掌柜”。
最后，祝你“得道”。
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