深度思考：海底撈該如何升級？

掌柜說：

思考海底撈可以如何迭代不代表看衰海底撈。頂級企業往往可以依靠頂級的組織來不斷應對市場的變化，而且是主動迎戰，治病于未發。海底撈成功的底層邏輯是：規模的滿足了顧客的個性化價值，而且是通過“人的服務”這個載體，這就使得1萬個海底撈顧客心中對海底撈會有1萬種驚喜和期待，這種不變，本身就是變化多端的。但這仍不代表海底撈已經完美……

作者|
錢進

來源|
財經無忌

海底撈的問題，是所有中國餐飲企業都關心的問題。

或許，稱之為“問題”有些嚴重了，海底撈所面臨的挑戰，更準確的說是作為餐飲界的傳奇和旗艦，它已經發展到了傳統餐飲企業的極限，傳統的經營理念似乎已經無法繼續支持和解決它的深層次創新了。

因此，海底撈近期出現的一些瓶頸現象，也是中國頂級餐飲連鎖企業必然會遇到的挑戰。所以，本文試圖把海底撈作為一個范本，用近些年逐漸豐滿起來的“新消費理論”的框架為指導，并對比一些有類似性質的新消費品牌的做法，目的是探索海底撈的升級道路，或更準確地說是“升維之路”。

海底撈已經鎖定品類

但需要打造心智爆品

前不久，羅漢堂的陳龍教授做了一個關于新消費的分析，他指出，新消費品牌的一個特點，是要有足夠的心智認知。

而要鎖定心智認知，就一定需要在產品力打造上有一定的銳度，所以一般來說，新消費品牌會鎖定幾個有特殊優勢的細分品類、頭部產品。

比如把一只雪糕賣到20多元的鐘薛高，在頭部產品上就很突出且聚焦，整個產品序列基本圍繞著“奶味”和“可可”兩個細分領域。

比如元氣森林，雖然號稱“無糖專家”，也有不少細分品類飲品，但元氣森林80%以上的資源其實都集中在一個細分產品線——-果味氣泡水之上。

又比如喜茶，雖然品類極為豐富，但最核心維護的還是芝芝果茶系列和波波家族系列等等。

鎖定一個細分的產品品類，不但可以固化消費者的認知，綁定消費者的心智，而且還容易挑動消費者的情緒，激活復購欲望。

反觀海底撈，它的確做到了“鎖定品類”，也絕對是火鍋品類中消費者第一個想起的品牌。因此，它的心智認知是“服務好的川式火鍋”。但在這個宏觀概念之下，由于沒有心智爆品，所以消費者很難想起具體哪一類、哪一個是海底撈的招牌產品，也正是因為沒有鎖定具體的優勢產品，所以海底撈給人的印象是“出品穩定性高，但單品不驚艷”。

如果沒有優勢產品，和不斷地升級優勢產品，大家就很難感到海底撈在創新。

就拿鐘薛高來說，因為在“可可”這個系列上有無數擁躉，所以推出升級限量款的“厄瓜多爾粉鉆可可”時，雖然價格高達66元一支，但立刻被粉絲買空，這就是鎖定細分產品的好處。

再類比一個比海底撈規模要小很多的品牌，巴奴毛肚火鍋。這個品牌最近和海底撈擦出了不少火花，坊間傳言是，巴奴現在只要在某處開店，海底撈大概率在附近開店。

雖然，不能就此說海底撈很忌憚巴奴，但巴奴至少在細分品類的爆品上，聚焦度非常高。

巴奴的主張是產品主義，它有一句名言“服務不是巴奴的特色，毛肚和菌湯才是”。

巴奴總體規模小，但核心品類突出并且讓人記得住，因此它的幾個主打產品，如菌湯、毛肚、茴香小油條，一旦出街就立刻掀起一陣火鍋界的跟風熱潮，這可能就是后發優勢和產品主義的結合。

但我們換個角度來看，海底撈有一出街就大家跟風的爆品么？有，但那是它的服務，而非菜品。

所以，最近有人說海底撈“撞衫”甚至是“抄襲”巴奴的產品，筆者起初是不愿意相信的。以海底撈的身位來說，它才應該是被“抄襲”的那個呀。但事實證明，海底撈打造爆品之路真的還很長。

但是，時間不等人，火鍋品類涌入的細分創新模式已經越來越多，所以海底撈已經到了必須行動起來的地步了。

服務的長板

是否需要更長？

大家公認，海底撈最好的產品是它的服務。

中國有無數的餐飲企業、服務企業都在學海底撈的服務，但還很少說哪一家學的特別到位，這本是海底撈的優勢，也的確應了那句話“海底撈你學不會”。

但最近，筆者注意到，對于海底撈最引以自豪的服務，有了一些不同的聲音，有一些人開始討論，海底撈是否在“過度服務”？

其實，服務是否“過度”這個事情特別主觀，沒有一定的標準，所以是否“過度”不是我們討論的重點。

但這恰好可能反映了一個問題，就是海底撈的整體創新上出現了一些瓶頸，所以它的選擇是，在暫時沒有可以深度創新的方向時，選擇做好自己最擅長的事，這也就體現在海底撈對于服務的一再加碼上。

但是，一味加長長板，是不是就好呢？

筆者最喜歡的《射雕英雄傳》里面有一個很生動的例子——黃蓉一心要讓洪七公教會郭靖全套的降龍十八掌，但洪七公出于種種考慮，在沒有正式收徒前只教了十五掌，也就是“降龍十八缺三掌”。

可以說，降龍十八掌是郭靖學會的第一個高階武功，此前學的都是江南七怪的低階武功和部分算是中高階的全真派內功。

這降龍十八缺三掌的威力如何呢？簡單說，打低階敵人沒有問題，打中高階敵人的時候，立于不敗，但無法制敵。更尷尬的是，由于只會十五掌，郭靖只有把這十五掌來來回回的使用，幸好當時遇到的不是高階對手，否則生死難料。

后來郭靖是怎么突破呢？很簡單，拜洪七公為師，學全十八掌，此后又升維學習了《九陰真經》這樣的頂階武功，終成一代大俠。

現在的海底撈的服務，就有點像郭靖學會的降龍十八缺三掌，可以說是立于不敗之地，但反反復復的用，敵人漸漸熟悉，終有落敗的可能。

畢竟，餐飲業最終體現的競爭力是食品，而不是服務，服務只有依附于食品上才有意義。

海底撈的挑戰在于，如果沒有越級的“箭頭式創新”，就只好把現有的最長板來來回回地使用，結果一定是邊際效應遞減，“服務過度”不在今天出現，也會在明天出現。

所以，回歸到系統性的思考來看，海底撈應該思考如何系統性、體系性的突圍，如何進行根源性的創新，而不是反復把長板做長。因為長板再長，如果短板存在，還是短板決定勝利的分野。

新人群與消費升級

羅漢堂陳龍教授有句名言，新消費升級的特點是先分級，再升級。

也就是搞消費升級之前，先明白自己對接的是什么群體，然后再針對他們升級，有升級才有溢價空間。

每個群體都有消費升級的需求，但你要搞清楚你針對的階層的消費升級的承受力。

從財報來看，海底撈的客單價從2018年的101.1元上升至2019年的105.2元，今年的數據雖然沒有出來，但綜合一些菜品漲價的報道，大致可以預測是會更高一些，也就是說，海底撈也在考慮或者說在嘗試走這條路。

那海底撈對位的是什么群體呢？可能你會說，海底撈覆蓋的群體很廣泛。沒錯，但至少有一個群體，是特別對海底撈有執念的，那就是大學生群體。

艾瑞咨詢近日發布《北上廣深大學生火鍋消費行為洞察報告》顯示，基于對北京、上海、廣州、深圳四大超一線城市的調查，最受大學生喜愛的前三大火鍋品牌分別是海底撈、呷哺呷哺、小龍坎。

所以，我們可以看到，海底撈雖然提高了價格，但由于面對的主力客群之一——大學生，其本身消費升級能力有限。同一份報告還顯示，調查群體平均每月生活費約2700元，平均每月餐飲支出為1407元左右。

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海底撈的大學生們

或許你會說，海底撈漲價不明顯，不能說是在“消費升級”啊？如果是這樣，那可能更糟糕。因為我們前面說了，消費升級是趨勢，關鍵是要先分級。但由于海底撈對客群的分類不夠細致，或者沒有使用足夠的數據武器，或者過于希望打造一個無所不及、覆蓋周全，所有客群都可以消費的大品牌，所以根本沒有辦法“升級”，因為一旦升級、眾口難調。

當然，海底撈創始人張勇自己就明確說過，不做高端餐飲，因為“高端餐飲不賺錢”，就是要做大眾的餐飲。這很像小米高管無意間說的那句話大實話，得屌絲者得天下。

但現在的趨勢，恰好是大眾泛化的品類讓位于細分品類，“全民大食堂”的概念讓位于“品牌專門店”。我們再來看看新消費領域，比如奶茶市場，喜茶和奈雪都是針對年輕群體，都在高線城市，但喜茶更傾向廣覆蓋，而奈雪更傾向于針對女性，營造線下空間，打“一口奶茶，一口軟歐包”的細分概念，所以我們可以看到喜茶的擴張更快，但奈雪的店定位更高、客單價也更高，產品也就更有針對性。

我們也可以回到火鍋行業，看看巴奴的案例，一開始就定位“服務不是核心競爭力”，走深耕產品品質的“產品主義”路線，這個路線的結果是，通過有意識地培育社會精英客群，并提供競爭力與需求相稱的產品，盡管客單價較海底撈平均高出數十元，但仍吸引了越來越多更具消費力的人們為此買單。

火鍋市場的競爭，比奶茶激烈十倍，縱向的有巴奴這樣的后起之秀猛追，甚至和海底撈已經到了隔街開店的地步（這樣的案例在全國已經有十幾處），橫向則有各種新派火鍋、融合火鍋，還有潮汕、日式、牛肉、重慶、海鮮、滋補等更細分品類在參與競爭，或者說，在群毆海底撈。

海底撈的應對之策應該是什么呢？顯然不是繼續泛化，泛化的結果就是無法對準精準的群體，進而無法消費升級。

我們可以回到郭靖的例子，我們知道郭靖后來學全了降龍十八掌、還學習了奧妙無比的九陰真經，甚至曾經低階的江南七怪的武功在九陰真經內力的加持下都妙用橫生，但郭靖在面對真正的強敵（比如金輪法王）時，仍然用降龍十八掌，只不過這是在他整個武術的系統性得到提升后“脫胎換骨”的十八掌。

從這個例子我們不難看出，海底撈歸根結底的創新瓶頸，是要尋找整體提升的框架和體系性支撐，而不是單點式、解決問題式的“孤島式創新”。

結束唯增長論

提升粘性

有人說海底撈的服務和情感是最好的黏性，有人總奉海底撈是情感消費的開山鼻祖。

這些都沒有錯，但是，不能用單點優勢來掩蓋整體的問題。

我們拿2019年的數據來看，海底撈的同店增速只有1.6%，翻臺降至4.8，為近3年最低，而消費升級紅利也沒有吃到，客單價只漲了幾元錢……這至少說明了一個問題，要想實現下一步的規模化增長，單靠開店數量、做大規模來拉動業務成長的路，海底撈差不多到頭了。

海底撈不是麥當勞肯德基，這類店的客單價很低，所以可以是對客群“無所不包”，走極高密度的路線；海底撈也不是米其林，不能走單品單店手工作坊的精進模式，那海底撈的路在哪里呢？

筆者認為，海底撈作為一個已經極其優秀的企業，應該考慮結束惟增長論的價值觀，不要認為“增長=發展”，短期內也不應再把繼續擴充開店的數量等規模化因素，再看成是自己的核心指標。海底撈真正應該做的，是在產品力、數據驅動、品類創新等要素上下功夫，讓數字化和創新從短板變成長板，利用數據化工具實現和客群的精準對接及有效的消費升級，從而讓翻臺率和客單價獲得提升，從效益要增長，而不是向增長要增長。