2021 年，中國很有可能會增加 5000 家咖啡店，但不知道招牌上寫的是誰的名字。
文｜張欽 馬可欣
編輯｜宋瑋
2020 年 12 月 18 日早上 8:20，寒風和人流一同涌入北京光華路 soho 的瑞幸咖啡門店。兩個店員壓低著藍色鴨舌帽，一個做咖啡、一個打包，和顧客沒有一句招呼。40 分鐘內，42 杯咖啡被匆匆帶走。
從內部財務造假 22 億元人民幣曝光至今的八個多月，人們并沒有停止消費小藍杯。從最新披露的財務數據來看，瑞幸幾乎是財務丑聞纏身的互聯網公司中活得最 “體面” 的。
2020 年 11 月瑞幸近 4000 家門店中已有六成實現盈利，前三季度瑞幸咖啡單季營收均實現了雙位數增長。瑞幸預計 2020 財年的營收將在 38 億元至 42 億元之間，2023 年的營收可實現翻倍。
瑞幸曾經是一家造假的公司，但瑞幸模式所代表的——平價的外賣咖啡、極力拉高坪效開小店、社群化運營拉新等模式，依然被證明是行之有效的。
雖然更耀眼的飲料明星是元氣森林和新近傳出上市消息的喜茶、奈雪的茶、蜜雪冰城。但咖啡市場的投入在繼續，新的開店計劃不斷宣布。
2020 年喊出最響亮拓店口號的是麥咖啡。那年 11 月，麥當勞宣布將在未來 3 年布局 4000 家麥咖啡。進入中國市場并拿到騰訊投資的 Tim Hortons 宣布了 1500 家開店計劃。互聯網品牌連咖啡嵌入了中石化龐大的加油站網絡。主攻上海的獨立咖啡連鎖店 manner 也開始加速開店。
加速擴張的品牌有大有小，路數不盡相同。但可以看到，瑞幸往日的經驗與教訓也被整個咖啡行業所吸收。
瑞幸之外的活躍分子目標很一致——做平價好喝的咖啡。
2010 年成立的魚眼咖啡最初主打的是 30 元以上的精品咖啡。三里屯的店里放著每周從美國空運來的咖啡豆。
進店的姑娘們往往點兩杯咖啡，一杯先喝，另一杯留著拉花拍照。他的創辦者孫瑜回憶說，彼時《華爾街日報》的美食主編第一次來到中國，路經三里屯的魚眼，不敢相信能喝到這么好的咖啡。
早年的咖啡創業者和互聯網創業者不太一樣，他們不愛提 “增長”、“戰爭”、“規模”。在談及創業初心時，孫瑜說的是，“當時的目標就只是我和我朋友喝的東西，哪怕一杯咖啡也賣不出去，我的工資水平我養這家店也是可以。”
現實壓倒理想，和許多精品咖啡品牌的命運相似。到了 2013 年，北京商業地產租金猛漲，遠超這個業態對于獨立咖啡品牌所能承受的租金水平，孫瑜關閉了兩家魚眼咖啡線下門店。
2017 年，孫瑜重返咖啡市場，此時他已不再強調魚眼精品咖啡館的調性，而是瞄準了 20-30 元的價位帶，主打自提 + 外賣的小店模式，希望可以做大規模。
他這樣解釋自己的改變，這個市場從規模化的角度來講還是一片空白，沒有人在做規模化，沒有人在打價格戰。
但同樣的機會，瑞幸也看到了。同年 10 月，瑞幸咖啡的第一家門店在北京銀河 SOHO 開業。
從精品咖啡到平價好喝的咖啡，一批咖啡從業者都意識到了這個趨勢。
但瑞幸通過拉高坪效開小店，把這個模式做到了極致。
在評估線下連鎖咖啡品牌時，投資人們會關注的數據首先是 UE(Unit Economics)，也就是一家門店的單位經濟模型。
以瑞幸為例，門店的收入是每天賣咖啡、食品的收入。日銷額乘以 60% 的毛利率，再減去人力成本及外賣配送費用，剔除攤銷后房租、水電和設備折舊成本，就得出一間門店的運營利潤率。
咖啡門店的同店增長表現以及增長背后的驅動因素、用戶的復購率和留存率也是核心指標。
在 2017 年之前，咖啡店行業更多還是信仰星巴克創始人霍華德·舒爾茨（Howard Schultz）的 “第三空間” 理論——咖啡店是消費者在家和辦公室以外用到的臨時空間。
大店相應的也會導致每家店租金、人力成本等比上升。但今天中國人餐飲消費的 20% 花在外賣上，咖啡也變得更加普及。只需要補充咖啡因的消費者，并不需要走進第三空間。
瑞幸九成門店是小面積快取店。
知情人士稱，瑞幸小店模式在理想情況下，坪效是星巴克大店模式的 20 倍——但這和補貼力度相關。且由于價格不同，利潤率等指標無法相比。
瑞幸小店面積在 20-60 平方米，而 manner 則將門店面積壓縮到 10 平方米，以檔口店為主
，它最小的門店僅占地 2 平方米，單杯價格在 15-25 元之間。
孫瑜把這種檔口店模式稱作“上海靜安模式”，“在白領聚集的商業項目和大型寫字樓綜合體找20平方米以下的門店是可遇不可求的，你也只能在上海靜安區找到很多”。
如 manner 這樣的連鎖咖啡小店基本依附于寫字樓，其最主要的消費人群是對咖啡功能屬性更看重的辦公室白領。相比于租金浮動范圍較大的購物中心，寫字樓的店面租金更便宜，且浮動較小，購買人群也足夠固定。
在選址上，本土平價咖啡連鎖品牌都想做星巴克的鄰居。一位瑞幸前員工透露，如果門店位置附近有星巴克或屈臣氏，就能省去跑財務模型的麻煩。
孫瑜說，魚眼咖啡開在星巴克隔壁的門店營收是最好的。魚眼咖啡 2019 年首次進杭州市場，就把門店開在了杭州最大的星巴克門店隔壁，兩家店僅相隔 10 米，星巴克超過 200 平方米，魚眼只有 60 平方米。一個月以后，孫瑜發現 “杭州新店的數據上來了”。
一位接近 manner 的人士說，manner 單店日杯量在 400 杯，幾乎是瑞幸門店平均數的兩倍，客單價還比瑞幸高 20%，manner 坪效起碼比瑞幸高 50%。
據了解，擁有 108 家門店的 manner 目前是盈利的。
消除不確定性、把各環節盡可能標準化進一步加深了瑞幸等平價咖啡品牌的護城河。
瑞幸的門店沒有 POS 機，用戶下單、付款只能通過小程序或者瑞幸的應用。這意味著減少了負責點單的人力成本和一臺 POS 機的費用，并且少了一個從支付里抽成的供應商。
瑞幸的流通食品不提供加熱服務，除了能少買幾千臺烤箱以外，還能避免加熱食品出品的不穩定、讓店員把時間省下來做更多咖啡。
不足 10 平方米的 manner 門店通常會擠滿 4 名店員。有人參與制作的消費品會有親和力和交互感，哪怕咖啡師僅僅按幾個按鈕，用全自動機器做咖啡，消費者愿意也花 30 元。但便利店里的自助咖啡機，很多消費者只愿意花 10 元，而其中 20 元的差價完全可以覆蓋人力成本。
而看不見咖啡師的純外賣模式在幾次不成功的嘗試之后被市場放棄。跟消費者沒有面對面的接觸，這不是做消費類品牌的邏輯。
在一線城市，一名全職咖啡師的月薪大約在 5000-6000 元。咖啡師門檻不高，舒爾茨曾說培訓一名咖啡師最快只需要 4 小時。瑞幸曾在高速擴張期大批招聘全職咖啡師，同地區時薪比星巴克高 15%-30%。
成熟的咖啡連鎖企業比如星巴克兼職比例極高，且長期兼職很多，這是控制用工成本非常高效的方式。勞動法里關于非全日制用工有明確的要求，一般每天不超過 4 小時，每周不超過 24 小時，超過了就可能會被認定為事實全日制勞動關系，得補繳社保公積金。
為控制用工成本，最終大多數咖啡連鎖品牌都會過渡到星巴克的用工模式。一位行業人士透露，星巴克默認咖啡師的合同只能維持 6 個月，咖啡師能干到 7 個月就算公司賺了。
“在這個行業里，人很便宜。”記者采訪的多位行業人士都有類似看法。
暴雷后，這些巨大投放被歸為泡沫的一部分，今天已經沒有咖啡品牌效仿，電梯里出現更多的產品是在線教育、電商、醫美。
但瑞幸利用微信分享，送咖啡拉用戶的做法被大量學習。
瑞幸的拓店業務人員大多有直銷基因
，一位前員工描述瑞幸的拓店人員 “招商特別牛，有自己的方法論，有直銷基因的人做私域也很牛，他們在內部群里每天凌晨三四點都還會發戰報，匯報今天拿了多少店，賺了多少錢，明天要怎么干。”
瑞幸立下進蘇州開店的目標后，內部拓店系統會把蘇州所有的物業都拉過來，分析出 Top 10 店鋪是哪些，參數包括租金如何，議價空間如何，門店覆蓋人流、上家業主的情況、水電費等，地推會先著手去談這些門店。而在低線城市，瑞幸會優先去找相對成熟的地產商，比如龍湖、海信，地產商也會給瑞幸推一些商鋪，瑞幸再去做財務模型推演，此外瑞幸還會專門去盯影院、學校附近的點位。
據相關人士透露告訴《晚點 LatePost》，瑞幸的企業微信群里，有超過五百萬用戶。按一個群 200 人為上限來算，瑞幸至少有 25000 個用戶群，由幾十余位運營人員管理，由私域系統每天都在群內發券補貼——每天帶來超過 6 萬單。
加拿大國民咖啡餐飲品牌 Tim Hortons CMO 何濱說，Tims 咖啡入華第一天起就著手做私域流量。截至 2020 年 8 月，Tims 咖啡總注冊會員超過 90 萬人，會員 GMV 貢獻率達 80%。
瑞幸鋪天蓋地之時，咖啡也成了便利店的標配，便利店做咖啡業務的優勢和麥當勞推麥咖啡一樣，省去了拿店的煩惱，占了 “零房租” 的優勢。
2020 年 12 月，連咖啡與中石化易捷聯合成立 “易捷咖啡”，圍繞加油站便利店推出咖啡服務，雙方計劃 3 年開設 3000 家門店。充分利用原有店面的基礎上壓縮房租成本，這不僅是最能快速鋪開的打法，也將一杯咖啡的價格控制在了 “地板價”——10 – 15 元。
“便利店可以算是國家基礎設施，類似于高鐵。” 提供咖啡產品的便利店和快餐品牌，不一定追求高毛利，它就是一個附加服務。雖然不能追求更高的品質，但是憑借著方便快捷，能夠培養出來一大批喝咖啡習慣的人。
總有更敢想的創業者。蜜雪冰城旗下幸運咖志在為縣城、小鎮青年提供人生第一杯現磨咖啡，價格低至 3 元為主，砸穿了咖啡行業眼中的地板。
幸運咖有著與瑞幸（Luckin Coffee）相似的英文名：Lucky Cup，第一家門店在 2017 年底開業，和瑞幸擴張時間一致。
蜜雪冰城曾嘗過咖啡的甜頭。2008 年的夏天，張紅甫在雀巢濃縮咖啡粉里加入白糖和奶粉，以一元一杯的價格售賣 “咖啡味并不濃” 的三合一咖啡。到冬天，該產品日銷量已達 1000 杯，成為繼蜜雪冰城一元一支冰淇淋后的第一款爆品。
2020 年，主打茶飲的蜜雪冰城門店破萬家，形勢大好，幸運咖卻 “累計賠進去了將近兩千萬”。但 CEO 張紅甫依然看好咖啡在中國的潛力，他發文稱，會 “壓倒性投入” 去打贏咖啡這場仗，“想在五年之后復制出來一個今天的蜜雪冰城”。
隨著如今市場對于咖啡有了更高的要求，幸運咖也用起了百分之百的阿拉比卡咖啡豆。不過，品嘗過的人士說，幸運咖咖啡味 “淡得不行”。
一位投資人曾問張紅甫，為什么幸運咖沒有咖啡味。他轉述了張的回答，多數人記憶中的咖啡味道實際上星巴克定義的，但對于那些下沉市場中沒有喝過咖啡的消費者來說，咖啡也可以是幸運咖所定義的味道。
都是消費咖啡因，但習慣什么咖啡確實和消費群體的第一次接觸息息相關。咖啡在歐美、日本流行之初多是黑咖啡，那會兒星巴克還沒開店。很晚才隨著雀巢、星巴克接觸到咖啡的中國一二線城市消費者往往更多習慣拿鐵、馥芮白之類的奶咖，而不是美式或者濃縮。
凍干咖啡粉、咖啡萃取液和掛耳咖啡的平均價格在 4-8 元，許多消費者將精品速溶咖啡視為一種更為便利、時髦的選擇。
最廣為人知的莫過于三頓半。憑借可愛迷你的小罐包裝，三頓半成為成圖率最高的精品速溶咖啡品牌。
“成圖率” 這一概念由三頓半的投資人黃海提出，即 “100 個用戶買了你的產品，有多少個人會拍照自發分享在平臺上，這個指標能夠側面反映新人群的審美傾向。”永璞創始人鐵皮表示：“其實現在這些凍干咖啡的外包裝很不環保。2019 年上半年時我們做了條狀的凍干咖啡，但是消費者并不買單。我們實在沒辦法，才改成了現在這種小飛碟包裝。并推出飛碟返航計劃回收飛碟包裝。”
凍干技術運用到食品中并非新鮮事，一戰、二戰時期就出現了。咖啡行業資深人士董孟浩（常用 ID：蛋蛋 in 北京）認為，凍干咖啡的市場現已趨于成熟，并在快速駛向黃昏。
“如果是圈子里的老外，你跟他講凍干咖啡，他會說這是我小時候喝的東西。” 董孟浩說。但創業者們看到的則是另一面，新消費品進入門檻不高，對于品牌來說，定位、打法與團隊更為重要。
2020 年雙十一大促期間，三頓半咖啡銷售額過億元，是 2018 年全年的三倍多。不過凍干咖啡粉具有囤貨屬性，每年銷售額可能會更集中在幾次大促時段。
2020 年 9 月再次出現在公眾視野中的連咖啡也轉向了線上渠道做精品速溶產品。此前，在與瑞幸的競爭中，以外賣咖啡為核心的連咖啡一度因資金問題陷入銷聲匿跡的窘境。
“所謂的精品速溶大量出現，本質上是因為供應鏈技術的不斷完善，在這方面幾乎沒有壁壘。打個比喻，現在的精品速溶咖啡品牌，其實都是 ‘Android 廠商’”，連咖啡方面告訴記者。
孫瑜說，這些線上精品咖啡品類是咖啡賽道的過渡期產物。
一位并不看好精品速溶的咖啡從業者表示，資本對線上精品速溶品牌的追捧，或源于 70 后投資人更容易理解這類產品是傳統雀巢速溶的 “升級”。
孫瑜認為無論是線下現磨咖啡還是線上精品速溶，最終都會進化到即飲形態的咖啡產品，這也是另一個拼渠道的商業模式。即飲咖啡產品是一個極其依靠品牌驅動力的形態。
“瑞幸的模式很犀利，只是做得太快了，創始人對產品沒有敬畏之心，如果鋪墊慢一點，比如到今天總共開到 1500-2000 家店，瑞幸的財務模型還是很好看的”，一位投資人告訴記者。
但 2019 年瑞幸新開了 2500 家店，并虛構了相當于大半年收入的銷售額以支撐公司股價——三位瑞幸時任高層質押了瑞幸 1/4 的公開發行股票。
此后，咖啡行業雖然還沒有放棄擴張信心，但多選擇了相對保守的開店速度，這或是瑞幸財務危機之后咖啡行業的整體反思。
manner 的擴張速度非常慢，成立三年，才開了 3 家店。到了 2018 年，整個咖啡市場開始受到資本市場關注，manner 獲得了來自今日資本的首輪融資，此后才加快開店速度。2020 年，在獲得 H Capital 和 Coatue 基金的第二輪融資后，manner 密集拓店，一年也不過開了 50 家。
manner 現已在全國開出 108 家門店，其中有 94 家位于上海。
今天在整個咖啡市場，擴張速度都遠低于當時的瑞幸。2019 年瑞幸新開了 2500 家店。5 月獲騰訊投資的 Tim Hortons 放出了 1500 家開店計劃，但并未承諾兌現時間。麥當勞宣布將在未來 3 年布局 4000 家麥咖啡，但它采取的策略僅僅是在原有門店的基礎上設獨立 “麥咖啡” 柜臺。
這片土地上的投資人們未曾像信任新式茶飲一般，給咖啡市場足夠多的信心。
在瑞幸暴雷之前，有投資人評價道：“2019 年，超出認知的公司不是字節跳動，而是瑞幸……對瑞幸模式變化的開放度不夠，骨子里是傲慢。” 暴雷之后，他們又開始恐懼。
兩種情緒之下，投資人對咖啡行業的信心一度跌到低谷。
瑞幸暴雷之前所有人的邏輯是大范圍推店，快速占領市場，后來投資人發現一般咖啡連鎖開到 50 家店以后成本越來越高，復制門店難度大幅提升。如今投資人們愈發謹慎了，不會給品牌那么多資金，而是先讓品牌把一兩家店跑出來，確認跑出來的模型能盈利才會再計劃下一步拓店。
有消費品創業者提到：“有一大批所謂看消費的投資者，是因為頭兩年沒有 TMT 的生意了，必須轉型。這帶來的最大弊端是投資人投這些東西時，用的是一些過時的消費投資理念。”
在這種情況下，投資者往往走向兩種極端，要么捂緊錢袋，要么瘋狂撒錢。《晚點 LatePost》獲悉，近期一家咖啡連鎖品牌融資 1 億元，估值達 5 億元，而該品牌僅有門店 10 家。
創業者也是保守的，有創業者認為咖啡店開到第 100 家時會變得特別艱難，也有人認為，其實不用 100 家，到第 50 家就會在管理和品控上出現一些問題。
有多年消費品從業經驗的 Tim Hortons CMO 何濱認為，消費品品牌 “應該和時間做朋友”。孫瑜也認為，一個足夠好的消費品能形成某種教派，比如蘋果，而形成教派的標準在于復購率。
咖啡因和酒精是僅有的兩種在全球幾乎所有地區合法銷售的成癮物質。咖啡因沒有被研究證明的副作用，且一旦上癮就很難徹底停下來。
隨著飲用時間增加，一個人會需要越來越多的咖啡因換來同等的清醒。從中東、歐美到日韓，咖啡攻占的所有市場，人們不僅是消費咖啡的比例在增加，消費咖啡的頻率也會隨年齡上升而上升。
讓 14 億消費者重新上癮的消費浪潮里，咖啡多了新式茶飲的競爭。不過不論最終誰能勝出，可以確認的是，人們將會需要更多咖啡因提振精神，來適應這個被咖啡因推動的世界，追逐越來越難以實現的增長。
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