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    幾十萬火鍋品牌，吳曉波為什么偏偏點巴奴？

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    作者|趙繼成

    來源|趙繼成頻道

    一片毛肚定江山。
    爆發了新冠疫情的2020年，無疑是一個很特別的年份，所以2020年12月30日財經作家吳曉波的跨年演講，主題也顯得很特別。
    他不再講華麗的商業概念，也沒有簡單的抒發樂觀，而是專門講怎么在這個時代活下來、活得更好，并將主題定為“勇敢者的心”。什么是勇敢者？他總結了三個關鍵詞，“走出舒適區，堅持專業主義，嘗試新工具”。
    吳曉波說，“巨石崩裂之時，有人看見了恐懼，有人看見了光。”那些在逆勢之下勇敢前行，勇敢創新的創業者、企業家，不僅眼中有光，而且本身就是黑暗之中閃閃發亮的光芒。所以，要致敬這些勇敢者，致敬永不止息的創新精神。
    幾十萬火鍋品牌，吳曉波為什么偏偏點巴奴？
     用一片毛肚引爆一個品類
    有人說吳曉波每次的跨年演講是一個水晶球，可以透射新消費市場的未來。而2020年的新消費市場，涌現出了許多“走出舒適區，堅持專業主義，嘗試新工具”的勇敢者。
    吳曉波在演講中說，“品類引爆流行，品牌日漸式微。”從自嗨鍋、盲盒、運動文胸到0糖飲料、中式雪糕、限量板鞋……每一個成功從競爭紅海中闖出來的“勇敢者”，都是成功的品類引爆者和品類定義者。
     
    幾十萬火鍋品牌，吳曉波為什么偏偏點巴奴？
    確實如此。
    2020年，是一個新消費崛起、品類創新的大年。
    泡泡瑪特從一個不知名的香港藝術玩具設計師里簽下了一個叫molly的娃娃，再用日本玩具業曾經玩過的“盲盒”，開創了一種帶有博彩色彩的新玩法，上市后市值超過1000億，很多人無法理解，這是為什么？
    有人把麻辣燙和一種用于軍用、野營食品的自熱包結合起來，打破常規，顛覆傳統的營銷模式和貨品創新，結果開辟了一個新的品類叫“線上速食”，憑借獨特的IP形象和潮系的設計，配以“泛娛樂式”的幽默段子，展現出“特立獨行、拒絕墨守成規”的品牌調性，占領年輕消費者的心智，從而席卷整個餐飲圈。
    還有人把米裝到小罐子里，首創了罐裝充氮鎖鮮的小份米，一家公司居然做到了全網直播米類銷售量的第一名，兩年半的時間200萬的用戶，35%的復購率。
    所以，吳曉波在演講中講了很多他研究品類創新的心得，尤其，對于萬億火鍋市場，很多人都想聽聽吳曉波的分析，結果他只提到了三個品牌，一個是海底撈，一個是記不住名字的臺灣火鍋，另一個品牌叫巴奴毛肚火鍋。
     
    幾十萬火鍋品牌，吳曉波為什么偏偏點巴奴？
    吳曉波說：“巴奴毛肚火鍋只干了一件事，把火鍋中用的最多的產品毛肚，通過技術創新的方式做到極致”。所以，巴奴成為了毛肚火鍋品類的引爆者，在萬億火鍋市場中殺出了一條血路。
    對于巴奴，很多人或許還不熟悉。但如果能夠在吳曉波的演講里作為品牌創新的代表被提到，那就是一件很了不起的事情。
    要知道，火鍋是一個萬億級的市場，又超級分散，即使海底撈是老大，絕對份額也不過是2%。巴奴能夠被提到和海底撈PK的高度上，本身就是一個差異化品類創新的結果。
    當然，巴奴的成功，并不僅僅是把火鍋中用的最多的產品毛肚，通過技術創新的方式做到極致，用了一個毛肚在火鍋紅海中撕開了一條線這么簡單。
    這是一個倡導“服務不過度，樣樣都講究”的品牌。
    幾十萬火鍋品牌，吳曉波為什么偏偏點巴奴？
    不能用成功者的方法打敗成功者
    巴奴的創新，不僅僅是品類創新一個維度的成功，而是“新消費四要素”的全面勝利。
    那么，什么是新消費四要素呢？
    首先，新消費領域的第一要素，本質上還是人的要素。
    所以，一切的成功都建立在創始人的思想境界、決心意志、拼搏精神和運籌能力之上，這是成功的關鍵。
    巴奴的老板叫杜中兵，人稱老杜，他干的事情，說來也很簡單，一開始就是想做自己家人和朋友們能夠放心吃的火鍋，不用火堿炮制食材、不用重復使用的鍋底……如今希望用更高端的品質火鍋對接更精英的客群，走一條海底撈沒有做到的升維之路。這個初心和愿景很重要，因為我們后面要說的一系列巴奴干過的不同凡響的事，都基于老杜這個初心和愿景。
     
    幾十萬火鍋品牌，吳曉波為什么偏偏點巴奴？
    新消費的四要素中的第二要素，也是值得我們單獨拎出來寫一段的，叫“極度的用戶思維”，這是過去十年商業創新的鐵律。
    什么叫極度的用戶思維呢？就是想方設法的讓用戶感到獲得感———
    比如，當年小米開創國產互聯網手機這個門類時，國產手機的硬件還很差勁，于是雷軍就想方設法，把桌面的動畫幀數從30幀優化到60幀，這看上去似乎沒有改變什么，但用戶就非常歡迎，因為他們“感覺手機不僅變快了，手指滑動時還有一種在絲綢上的細膩觸感”。
    又比如，當年千團大戰，很多團購企業都寄希望于用戶買了團購券而不去消費，這樣這些錢就可以趴在企業的賬上。但美團的王興就反其道而行之，明確提出“團購過期可退”，這樣反而讓用戶覺得美團很敞亮，所以美團成了千團大戰的最后勝利者。
    也許你會說，要說“極度的用戶思維”，還有超過海底撈的么？
    其實你這么想，就錯了。用戶思維和服務思維不是一回事，服務是用戶思維的一部分，但用戶思維的概念比服務大的多。
    其實，老杜當年也學過海底撈，也顆粒度很高的模仿過舞面這些經典手段，但沒有用。
    為什么呢？因為海底撈已經占據了“服務第一”的用戶心智。用戶心智有個特點，叫“易進難出 容量有限”，已經被占據住的，就很難再被洗出來。
    所以，老杜要挑戰海底撈，就不能用成功者的方法打敗成功者。
    所以老杜不再亦步亦趨地模仿人家的服務，他反而開始思索，服務到底是不是核心競爭力，最后，他提出了一個新的說法，“服務不過度 樣樣都講究”。
    這句話的前半句，看上去有點像在調謔海底撈，但仔細讀讀，就會發現是另一種決心的體現——我不是要和你拼服務，更不靠過度服務，我要靠更多的長板，全面的升維來戰勝你。
    事實上，巴奴決定“服務不過度”是避開了一個大坑。因為海底撈的服務已經走到了盡頭，服務方面的體驗已經無可再升，現在大家更多討論的是，海底撈現在的服務，比如夾菜，是不是已經打擾到了消費者？到底是“服務極致”還是“服務過度”？
    換一個角度我們或許可以發現，隨著餐飲行業服務水準的普遍提升，“服務”不再是一個充分差異化的競爭點，海底撈的服務挖掘，在某種程度上已經受到了消費者的反彈，巴奴何必又去效顰呢？
    再說，巴奴可以拿出的“樣樣都講究”，才是真正的戰略優勢，強調服務不過度恰好是強調差異化思維的核心，是巴奴有戰略定力的體現——善于尋找客戶的真實需求，才是極度用戶思維的體現。
    幾十萬火鍋品牌，吳曉波為什么偏偏點巴奴？
    升級火鍋，重新定義火鍋
    接下來，我們要講到的是，新消費的第三要素，是“提供好的供給”，也就是產品力要做到極致，這恰好是巴奴的長項，巴奴在產品力上，可以說是升級了火鍋，重新定義了火鍋。
    閑說一句，最近有人評出了十年來的“新經濟之王”的品牌群，我們發現，無論是互聯網服務、新消費，還是國潮興起、破圈文化，這十年里的風云企業，很少有產品本身經不住歷史和市場考驗的。相反，無論它們的營銷多么風騷，最終決定成敗的，都是產品力，也就是說，它們的產品，都是結合用戶痛點和新技術、新平臺等要素得出的相對最優解。
    如果從產品力的角度來看巴奴，就會發現這家企業的創新能力非常可怕——
    比如毛肚，這玩意兒本來是當年川江上的船夫苦人兒們吃的，但現在成了火鍋的品類之王。說實話，在毛肚上創新太難了，因為市場積累太深了。
    老杜當初，也沒有什么好辦法，無非是自己用開水泡發，和員工一起摳鴨腸里面的黃油，盡可能做到干凈、新鮮。后來老杜尋尋覓覓，找到了“木瓜蛋白酶發酵技術”讓毛肚更脆嫩，才一舉解決了這個問題，巴奴毛肚的點擊率高達139%。
    這有點讓我想到飲料界最近最火的元氣森林，它也是一心想做無糖，后來發現無糖的門檻很高，阿斯巴甜、安賽蜜、甜菊糖……都已經被玩爛了，后來元氣森林也是拿著建生產線的錢建了研發中心，找到了“赤蘚糖醇”，這才一舉掀起了無糖零卡的時尚風潮，干翻了可口可樂。
    所以，別人吃的是大棚菠菜，巴奴就定制冰天雪地里長出來的笨菠菜；別人用普通花椒，巴奴就去海拔2500多米的茂汶收鮮花椒；別人用普通面粉，巴奴就用天然無添加面粉……
    可以說，你在巴奴吃到的任何一種食物，都是這么“講究”出來的。
    我個人理解，在老杜的詞典里，“講究”的意思大概就是“什么都可以講出個究竟”。
     
    幾十萬火鍋品牌，吳曉波為什么偏偏點巴奴？
    當然，真正的產品主義，絕對不僅僅是食材的產品主義。
    所謂的“樣樣都講究”，是指的巴奴把食材、吃法、鍋底、環境都看做是產品，都追求產品上的“講究”和“極致。
    比方說，吃法講究，專門鍋底，配專門小料，吃法更健康；鍋底講究，選料講究，味道濃香；服務講究，不干擾用餐，不強行涮菜；環境講究，空間寬敞，高檔設計……
    巴奴其實在用“講究的”產品主義和新服務品質，對海底撈和以海底撈為代表的傳統火鍋行業進行升級——升級菜品品質、食材品質、吃法品質、鍋底品質，每一方面都講究，品質更高；同時又避免海底撈“過度服務”的問題，為火鍋行業建立新的服務標準。
    當然，好的產品力和“講究”，絕不是說什么東西都要盲目追求貴的、有名的。
    舉個例子，最近某國產手機品牌發布了新品，開列了長達二十多項的物料單，絕大多數都用的是三星、索尼的頂級物料；而對比之下，華為的物料單，除了攝像頭的大底和內存外，絕大多數都用的國產的物料。
    但結果是什么呢？堆了一堆頂級材料的某品牌賣到4000多就上不去了，幾乎全是國產物料的華為賣到7000出頭，還要加價1000才拿得到。
    那么，華為、巴奴“不講究”么？恰恰相反，它們是重視用戶整體體驗、具有很高技術含量的“大講究”，而不是處處堆料，但卻沒有產品主義情懷，在餐飲這個行業里卻不以食材為核心競爭力的“小講究”。
    當然，我們絕不能否認海底撈的成功，但我們也的確注意到一個事實，就是用戶很難說出海底撈的最佳單品是什么，但只要提到巴奴，至少可以說出“毛肚和菌湯”。
    所以，從某種意義上說，海底撈的服務為先，讓消費者吃到最后，吃的是服務不是產品，這從長期來看，在護城河上是有瑕疵的。如果海底撈有自己的極致爆品，巴奴的趕超會遠比現在艱難很多。
    幾十萬火鍋品牌，吳曉波為什么偏偏點巴奴？
    面對巨頭，你敢不敢？
    接下來，我們分析最后一個要素——新消費的第四要素，是規模固化和品牌固化，只有規模、品牌固化才能進一步引爆品牌和穿透心智。
    對于餐飲這個行業來說，規模固化，很大程度上是店的選址、店面和環境，在這一點上，巴奴的選擇就是走出鄭州，勇于闖入北京、上海一線城市的核心地段，不懼與海底撈競爭。
    巴奴的進階路徑是從二線城市向一線城市升維，而海底撈的打法是從一線城市向下沉市場全面進擊，兩者相遇，難免短兵相接，甚至在北京出現了海底撈貼著巴奴開三家店圍剿的局面。
    有巴奴的地方就有海底撈，這反倒給用戶一種心智上的感受，就是作為老大哥的海底撈是不是忌憚巴奴了？反倒會坐實一種說法：“巴奴是火鍋行業的升級版，是升級版的海底撈。”
    也許你要問我，巴奴縱然抓住了新消費升級的四大要素，那我們怎么證明它有超越海底撈的可能呢？
    筆者的答案也很簡單———顧客是用腳投票的。
    巴奴的客單價是160元往上，而海底撈大約是120元出頭；巴奴的主流客群是社會精英人群，而海底撈更受年輕大學生的擁戴。這中間的差距，就說明巴奴已經從產品差異、樣樣講究、消費升級等多個方面給了消費者一個更新、更好，當然也更貴的選擇，而用戶買單了，接受了，這就是巴奴的升級與勝利。
    當然，現在也還遠遠沒有到說巴奴就已經成功了的時候。海底撈的體量、品牌、勢能、實力、普及度都還遠遠高于巴奴，很多方面都還是火鍋行業的開創者和引領者，而且已經在資本市場搶占了“火鍋第一股”的先機。想做火鍋行業升級版的巴奴，要追趕海底撈，任重道遠。
    但老杜是個不乏勇氣、不懼競爭的人，“沒有巴奴，海底撈就不進步，我為行業利益做貢獻，為顧客極致體驗做貢獻，請問我有錯嗎？一團和氣，能有創新力嗎？”所以老杜還在不斷推著火鍋行業“折騰”，巴奴的理想是做百年老店，而且要推動中國餐飲走向全世界，讓中國美食有尊嚴。
    有很多人根本不相信餐飲行業能做成百年老店，老杜說，自己就是那個一直被嘲笑和懷疑的。但商業的歷史往往是由一個個嘲笑和一個個的不可思議連貫而成的。馬斯克造火箭被嘲笑，造特斯拉被嘲笑；喬布斯做蘋果手機被嘲笑；貝佐斯做亞馬遜被嘲笑；扎克伯格做臉書也是被嘲笑的。就像今天人們去嘲笑元氣森林，看不上鐘薛高，瞧不上巴奴一樣。
    但又何必要在意那些嘲笑呢？世界不就是由一個個“瘋子”改變的嗎？
    幾十萬火鍋品牌，吳曉波為什么偏偏點巴奴？
    元氣森林在B站的跨年晚會上發布了一支視頻《你敢不敢》，歷數了愛迪生如何嘗試到第1600次才點亮了人類第一盞電燈，屠呦呦如何歷經380多次失敗終于獲得青蒿抗瘧成功，以及在月球上邁出人類一大步的阿姆斯特朗、生前只賣出一幅畫梵高等的挫折經歷，向那些信念執著、勇敢挑戰的人致敬。
    吳曉波在年終秀的結束時說，2021年，我們也仍然會面臨很多曲折，面臨很多到今天都沒有辦法想象、預見的種種陷阱、種種挑戰。但是在歲末之時，我們仍然要以一顆勇敢的心對自己說，面向那個2021年，要加倍使出全部的力量往前沖，不要回頭，如此一來，我們將可以看到原本看不到的東西。
    2021年，作為創新商業的觀察者，我們的愿望，就是希望看到更多的泡泡瑪特、元氣森林、龍米家和巴奴毛肚火鍋…
    幾十萬火鍋品牌，吳曉波為什么偏偏點巴奴？

    幾十萬火鍋品牌，吳曉波為什么偏偏點巴奴？

    《中國餐飲創新大會》

    中國餐飲不乏挑戰

    但也從未缺少“向上”的力量！

    2021中國餐飲創新大會以“向上”為題

    帶你深度解剖“如何用好一場危機”

    幾十萬火鍋品牌，吳曉波為什么偏偏點巴奴？

    眉州東坡、大董、湊湊、外婆家、宜家中國、豐茂烤串、西少爺、霸蠻、拾玖

    3月17號

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