他
自己并不擅長精于算計的規劃，而更擅長解決問題。
他想的是如何改變整個餐飲行業的未來，而不只是改變火鍋店。
726
期
ID：BKfudan
本篇以三人對話的形式呈現，相比原文有刪減。
陳曉萍
華盛頓大學
福斯特商學院教授
鄭曉明
清華大學
經濟管理學院教授
張勇
海底撈創始人、董事長
對 話
“三個面館我是看了報道才知道”
贏了是你的，輸了我賠
陳曉萍 ：海底撈的內部創業是怎么做的。比如，創業發起人的團隊是如何組建的？對于公司的風險和責任又是如何商定的？有沒有成功案例？
張勇 ：內部創業在海底撈有一定級別的人就可以發起。餐飲行業的投資往往比較小，比如要開一個面館，失敗了也沒多大問題。
比如現在比較火爆的三個面館：十八汆、撈派有面兒、佰麩私房面，我其實都沒聽說過，是看了報道才知道的。創業成功了有很多好處，你可以成為CEO，也給你很多獎勵，但失敗了就由我承擔，沒有問題。
陳曉萍 ：如果他試了一次沒有成功，然后他想要試一個新的方案，你還會讓他去做嗎？
張勇 ：如果在合理范疇內，這樣的情況不扣分，而是要加分的。當然肯定會有人幫他分析，去復盤。
我們有一個叫微海咨詢的，專門和我們的隔壁鄰居、同行介紹我們的管理方法，還幫他們招工等等，我們有一套獨創的東西，和別人都分享，對自己人就更要幫助了。
我并不關心這個面館賠了多少錢，因為這不是致命的。海底撈不是靠一些小聰明，或者什么市場營銷去獲得成功的。我們靠的是勤奮、誠實、正直和善良。
我不是一個精于計算的人，而是把競爭力鎖在這個地方。如果我有機制能保證那些創業的人，那些推動工作的人是正直的、善良的，他們一定能做出真正的好產品。相反，太過精明、太過算計的人，未必能做出什么好的產品。
“我們的核心競爭力是勤奮、誠實、正直和善良，而不是靠什么布局”
陳曉萍 ：剛才我們談到海底撈內部創業創出很多快餐面館的事情，其實是一個很有機的（organic）產品延伸過程，并不是集團內部討論了多元化戰略才出現的。
張勇 ：就像我反復講的，我們的愿景是改變整個餐飲行業的成本結構。至于多元化和國際化，將來應該是必然，并不是我關心的。我也不太關心開了什么面館，有什么頤海、蜀海，我都不關心。
我最關心的就是，我們還要繼續干，因為我們的核心競爭力是勤奮、誠實、正直和善良，我們是靠這個取得商業成功，不是靠什么布局。我關心的是這些領導是不是勤奮、誠實、正直和善良，有了這個核心競爭力，就能做出好產品。
“我覺得自己沒遠見
并不擅長精于算計的規劃”
陳曉萍 ：頤海、蜀海、海海科技、海鴻達、微海等等，組合起來看，就變成了一個海底撈的商業帝國。而且仔細想下去的話，每一個公司都可以獨立上市。這個格局簡直是不得了，超越我的想象力。現在，我想聽聽你的想法。
張勇 ：規劃常常是在我們討論管理時所說的一種理性行為。這種理性行為，很多人都喜歡問：你是怎么想的，當時你為什么這么有遠見？但是我覺得自己沒這么有遠見。
我的觀點有時候跟大家不太一樣，我認為太過精于算計，或者太過在營銷上面逞強，把員工也算得很清楚的理性行為，實際上是不利于企業長遠發展的。
理性的商業行為應該建立在所有的伙伴、供應商、股東、員工對你心悅誠服的佩服之上。如果大家對你心悅誠服，才是彰顯了你的理性，而不是簡單的賺錢。
就像我有個朋友講的，跟某某做生意都賺，都是雙贏。我聽了覺得他語氣不對，原來所謂的雙贏是他賺錢，我賺教訓。所以不能每次都是你賺錢，別人賺教訓，否則誰還跟你合作呢？
所以理性是否一定完全是精于算計？它是不是還有另外一層含義？理性的商業行為，應該有心悅誠服的認可，包括我們的流程管理、流程制度的執行。不僅僅是因為它的權威性，另外是不是還有一種，就是我們從心里認可它？
當你要想推行一個東西，除了嚴肅性，還要讓他心悅誠服。我今天反復提心悅誠服，流程制度是這樣，商業的理性行為也是這樣。
規劃這種東西要非常精于算計，你要算到未來幾年是怎么回事，這需要另外一種才能，我是不具備這種才能的，我可能更擅長于，讓大家覺得這個事情是要去解決，制定制度，賞罰分明，再加上一個心悅誠服。
“我想的是，如何改變整個餐飲行業的未來，而不只是改變火鍋店”
陳曉萍 ：海底撈2018年在北京的中駿·世界城開了一家智慧餐廳，算是AI在餐飲業的一個嘗試。你能不能分享一下當時決定做這個餐廳背后的一些思考，以及目前餐廳的狀態。
張勇 ：我想的是如何改變整個餐飲行業的未來，而不只是改變火鍋店。所以我們要思考的事情，是如何通過組織結構變革，通過新技術的運用，通過第三方服務機構的打磨，來改善整個行業的成本結構。
現在我們用小美機器人接聽電話，你打電話訂餐，都是機器人在跟你說話，你還不知道。以前一個餐廳要三個服務員接電話才接得上，現在一個餐廳半個服務員就可以了，服務員的工資就增加了，整個行業的成本結構也改變了。
所以新技術的運用，可以改變整個餐飲行業，因為火鍋店可以這樣做，面館也可以這樣做，其他的比薩餅店也可以這樣做。
陳曉萍 ：因為中餐比較碎片化，制作也很難標準化。相對來說火鍋比較特別，從生變熟的過程是顧客自己加工的，餐館只要提供工具和食材就行。
張勇 ：難是因為技術條件沒達到。以前開火鍋店也不可能開到美國去，現在一樣開到美國去，所以難和不難是動態問題。
此外，它也不一定要標準化，標準化是麥當勞的理念，現在有了IT技術，有了人工智能，為什么還要標準化？為什么不能個性化呢？比如我喜歡吃素，我對熱量比較介意，人工智能可以算出來你喜歡不喜歡。
電話機器人，其實也是人工智能，人工智能在企業運營里面，包括自動化生產的運營，它的效果是立竿見影的，這些都是成熟的技術了。當我們餐飲行業還在討論這些東西的時候，一些傳統的制造產業都已經講精益化管理了。
在20世紀，你如果從事制造業，就會講精益化管理，講六西格瑪，但是餐飲行業誰講這個呢？我們的管理比它落后了很多。所以我們今天運用新技術，是為了用更精準的方式去管理餐飲，這是大背景。
你要開那么多店，食品安全怎么辦？如果你廚房里面不需要人了，全部實現自動化生產，食品安全就解決了。人進不去，老鼠也進不去，這樣安全就提高了。
另外人工效率會提高，待遇也會提高。從顧客的角度，個性化的口味也可以實現。
你以前吃個火鍋是微辣、中辣、特辣，這叫標準，但是你和家人去吃飯的時候，你們都喜歡吃辣，不過對辣和鹽的需求不一樣，你們每個人是一個個體，人家做藥都能做得那么精準，做火鍋的容錯度比做藥的大得多，難道就做不精準嗎？
未來整個海底撈都將有計劃、有步驟地實現自動化。到今天為止，北京有30多家門店實現了直送菜品，后廚菜品制作基本達到無人狀態了。我們在這方面投入很大，在未來幾年內整個供應鏈都會實現。
明年上半年，上海和南京兩家智慧餐廳計劃營業。我們希望用五年左右的時間，把90%的老店改造成智慧后廚。
“流程制度能夠被執行到位，不僅靠權威，更重要的是心悅誠服的認可”
張勇 ：由于勞動密集型、低附加值，和碎片化的行業特征，餐飲業就很難形成現代化的管理體系。不能形成現代化管理體系，當然沒有辦法做大，所以基本看不到世界五百強公司里有餐飲。
當然麥當勞是上了《財富》500強，但它是工業化時代的產物，用標準的設備生產出標準的產品和服務，和傳統意義上的餐飲很不一樣。
怎么去應對這三個特征呢？比如組織結構變革。剛才我提到的連住利益就是組織結構變革。以前老板和服務員在一起，是雇傭和被雇傭的關系，現在我們通過商業行為去建立共同的目標，形成上下同欲。
陳曉萍 ：從這個角度來說，你們是用什么樣的機制形成上下同欲的？這個利益具體是怎么個連法？
張勇 ：上下同欲，就是要利益一致，我們都希望生意好，這是基礎。在這個基礎上我們建立規則，比如說不能早退，客人來了，我們就要服務到家。我們有很多規則，這些叫流程制度。
但是這些流程制度能夠被執行到位，不僅靠權威，更重要的是靠這些參與者心悅誠服的認可。如果每一個服務員和店長都非常認可這些流程和制度，他們當然全情投入了；如果完全靠壓下去，那肯定不合適。
所以就要大家一起討論，按流程制度去做，生意就能做大做好，而生意好了，我們每個服務員、每個店長都有好處，這就有了基礎。再加上我們合情合理，而不是簡單粗暴地去建立一些制度，大家認可的可能性就大大提高。
海底撈在這方面做得還是比較好的，大多數服務員都比較認可我們管理層，他們在內心接受，在行為上也有出色表現。
“我明明有時間用十年來選一個接班人
為什么不看他做而要聽他說呢”
鄭曉明 ：2020年4月份的時候，你推出了接班人計劃，有一封信在網上流傳，對高級干部實行限高令，鼓勵他們輪崗或者內部創業，用積分來為自己的職業生涯做證明，以及為自己的晉升鋪路，尋找組織內部的高潛人才。
很多公司都采取專家和領導打分的方法來評價有潛力的管理者，你為什么把積分交給了員工自己？
張勇 ：如果一個公司的命運不能夠從機制上改變，老是放在一個人身上，你覺得它能長久嗎？所以一定要用機制來選出新的接班人。
為什么要用積分的方法，那是因為如果沒有累積的觀察，當著急要招人的時候，你就只能聽他怎么說了。中國有一句老話“知易行難”，道理誰都明白，就是看你怎么做。
我明明有時間用十年來選一個接班人，為什么不看他做而要聽他說呢？現在的積分制就是你做好一件事情，我給你積個分，我最終選的都是積分最多的前幾名，這樣一來，我就把對做事的觀察時間拉長了。
陳曉萍 ：這個計劃非常好，能夠甄選出真正能做事的人。具體而言，積分的確定主要是從哪些方面去考核呢？
張勇 ：積分就是你多干一樣工作，你干得好，我們就給你積分。主要有三個維度：第一，未來的接班人一定是熱愛海底撈的。
第二，對各項業務都要熟練。如果你現在是干會計的，對廚房或者供應鏈一點都不懂，那你就當會計好了。你要想當總經理，就需要把供應鏈摸一摸，還得把門店的管理摸一摸，而且你要證明你很專業，很懂行才行。所以必須什么都干，通過輪崗，逼著他成長。
第三，要有洞察人性的能力。對于一些愿意干好的人，有了這種政策，他們都歡欣鼓舞。我們把這個道路打開了他自然會去積分，到時候誰說了算？積分說了算，干的工作多，干得好，每多干一個是多少分。現在剛剛開始，有十年時間，慢慢來，不急。
陳曉萍 ：我同意你的看法。從你的角度來看，培養年輕人做接班人為什么重要？
張勇 ：二三十歲的人是精力最旺盛的，而且有無窮無盡的欲望。現在像我這個年齡，你給我一輛好車，一個好東西，我未必會喜歡。但你要給一個二十歲的小伙子，他非跳起來親你兩口；你給他一個好的房子，他會覺得幸福得不得了。
這種欲望促使人特別努力工作，努力上進，保持工作的激情。所以我們現在的接班人計劃，會喚起大批年輕人的工作激情和創意。
做一片不往下掉的樹葉
用財富做事
陳曉萍 ：最后請你總結一下，你最想和別人分享的創業體驗、管理思想和智慧，尤其是對未來的年輕人。
張勇 ：我們海瀾之家有個同學，他給我打了一個比方：如果把一棵大樹比成一個行業，我們每一個企業的老板就像是樹上的一片葉子。樹葉每天都有往下面掉的，也有每天新生的。沒人關心誰掉下來，也沒人關心誰長出來。但是對于個體來講，掉下來的叫創業失敗，或者正在創業。
人總有創業的沖動，就是到了我現在的狀態，也在暗暗下決心做點新的事情，我只是不好意思說。創業是為了追求更多的財富，但是當財富達到10億或者100億，會怎么樣呢？
人是很奇怪的，他有了10億想100億，有了100億想1000億，而這種愿望就成了推動社會進步的動力。
所以你要讓我談感悟，我就告誡一下創業者，追求財富是我們創業的一個目的，但是財富是用來做事的，不是用來炫耀的，我們千萬不要把這個財富拿來炫耀。開始炫耀的時候，葉子就要往下掉了。
另外，有了財富，我們對貧窮也要有一個正確的看待。
我說我害怕貧窮，我想過富裕的生活，但是我從來不覺得貧窮可恥。貧窮本身并不可恥，關鍵是看你用什么方法改變貧窮，如果你為了達到創業的目的，用一些不道德的手段來改變貧窮，那就很可恥了。
今年我50歲了，就是這些感悟，要靠雙手改變命運，用勤奮、誠實、正直和善良改變貧窮。你看我現在是這副休閑裝束，過去十年我也是這樣，二十年以后還是這個樣子。（如需轉載請聯系原創首發復旦商業知識）
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