名廚分享成功心得：怎么做出一家好餐廳？

前 言

大家好，我是段譽。

上一講，我說到做出了自己的招牌菜，能夠憑手藝安身立命了。但這個過程中，有個問題，我們一直沒有提到，那就是廚房管理，或者說是怎么管理廚師。

這其實是一個挺復雜的問題，因為廚師這個職業，有傳統的師徒制、有手藝人的個體驕傲，個性化很強，但餐廳又是一個純粹商業化的事，里面會涉及很多因素。

就算你是靠廚藝一步步走上來，有了在行業立足的資本，也一樣繞不開管理問題。

那么今天，我就來講講，我是怎么過管理這關的。

能統籌廚房就能統籌三軍

我經常說一句話，廚房就是江湖。武俠小說里高手可以獨來獨往，管好自己就行，但在廚房江湖里，不管你在哪個段位，每時每刻都要會管理。

為什么這么說？因為中餐的后廚是高度團隊化的，對人和人之間的配合要求很高。

比如殺魚，師父把殺魚間交給你的時候，哪怕只有一個人在幫你，你就是在做管理。因為不管事情大小，你一定是管著某個步驟里的某個節點，這個點沒做好，那就相當于整個過程有了斷點。

你越往后走，對你的溝通能力、協作能力要求就越高，對你的管理挑戰也越大。所以，學會管理，是廚師往上修煉的必經過程。

那管理的難處在哪呢？

難就難在，廚房的管理，一方面它有江湖的一面，你要能夠鎮得住廚房；另一方面，隨著商業形式的進化，餐廳管理會越來越規范化，因此你也要有現代的、規范的管理能力。

怎么做管理，別人我不好說，我就講講我遇到過的問題，以及我是怎么做的。

首先我得強調一下，廚房管理跟其它行業的管理不一樣，沒有職業管理人一說，你要想做老大，那得先拿出技術，做到技壓群雄。沒有技術談不了管理，這個原則從我師父那輩到現在，一直有效。

技術擺在這兒，你服也得服，不服也得服，這是在廚房里最簡單樹立權威的方式。要還是不服，來，溜個鍋，炒倆菜，咱們比比。所以，哪怕你是總廚，也要保持手藝在一線的狀態。

那到具體的管理上，什么最難處理呢？

可能你想不到，是打架和吵架。

廚師這個行業是英雄不問出處，各種背景的人都有。既然是江湖，打架和吵架就免不了。所以在管理的時候，就特別考驗情商和做人。

我真正感覺到自己在做管理，是做打荷的老大的時候，行業內叫“荷頭”。荷頭要管什么呢？要管理師父的采購計劃；要管理灶臺上的各種調料，把所有東西協調好；然后要管理好班次人員，誰上班，誰休息。

這里面為什么會有打架的情況呢？一個是有人不服你管，第二就是，在餐飲行業，前廳和后廚這兩個部門永遠是會打架的。因為前廳是站在顧客的角度來反映問題，但這在后廚看來，就是在給我挑毛病、提需求。

我當時是怎么解決這兩個問題的呢？

首先是有人不服你，這個問題太常見了。我相信每個廚師都會遇到。在我看來，廚師行業遇到不服問題，只會有兩種情況：要么他覺得你能干的他也能干，你擋著他的發展勢頭了；要么就是出了事相互扯皮，你的處理方式給他造成了損失，那你就擋了他的財路。

我是怎么處理的呢？很簡單，直接面對問題，解決問題。有人不服你，你就去跟他討論，你說我哪一點有問題？大家把話說清楚。實際上，在沖突里，你要愿意當那個主動解決問題的人，你就已經贏了。

面對扯皮打架，我的處理方式就是自己要多擔責任，不要怕吃虧。

舉個例子，前廳說菜出了問題，按照餐廳的規定，后廚要給這道菜買單。那誰來買單？

廚師和打荷可能就會扯皮了。廚師說，我是按照打荷給我配好的菜炒，我責任沒那么大。打荷可能也不服，我一直都這么配的呀。

那怎么處理呢？我作為打荷老大，我買單不就行了。這時候如果我非要說，不行，就應該誰的責任誰去買單，那他倆肯定就杠上了。

你可能會問，這也叫方法？這不就是做老好人嗎？其實真不是。

在后廚，你做事怎么樣，大家都看在眼里。如果明明是這個廚師的問題，但只要一出事就是老大買單，最后這個廚師在團隊里就失信了。對比之下，團隊就會認為我有擔當，寧可自己吃虧也不讓團隊吃虧，那我的威望就越來越高。

解決了后廚“打架”的問題，我再接著說前廳跟后廚“打架”的問題。

廚房的負責人是總廚，當你成為總廚后，你可能天天都要處理這類問題。

如果顧客反饋某道菜有問題，前廳的負責人就是門店總經理就會來跟總廚交涉。這時候，后廚其實都在等你的態度，那你就不能一味退讓，自己攬下責任。因為你既要照顧到前廳團隊，還要能夠保護底下的廚房團隊，否則你下面的兄弟就會覺得委屈、窩囊。

這就很考驗總廚的情商和處理問題的方式。

我怎么處理這個問題的呢？

首先是要去判斷投訴的原因，如果是真實的問題，那就把問題領回去，自己解決。我帶的團隊，肯定是信奉我的判斷。

還有另一種情況，后廚覺得沒有問題，可前廳就是投訴，客人說咸了。有人就會覺得這不是找事兒嘛。

但換位思考下，可能今天請客的主賓是南方人，口味比較淡，或者客人就是心情不好，這也很正常。

怎么辦呢？我作為總廚，就會主動站出來，跟總經理說，我去前面看看客人吃的菜，問問真實情況，看是不是菜本身的問題。

當然了，還有一種情況，就是門店總經理故意針對你。那我的解決方法就是主動找過去，問你是不是對我不滿意啊，有什么事情是不是損害了你。大家把這事情聊開，冤家宜解不宜結。

如果你再往上走，比如你要做一個大餐飲品牌或者酒店的總廚，那光靠情商和做人就不夠用了。我到了五星級酒店做總廚之后，就遇到了新的管理挑戰。

酒店餐飲的管理有兩個特點，第一個特點是，所有東西計劃性特別強，今年一年所有的項目和活動，比如每個季節要上什么新菜單，基本上都要在年初定下來，然后全年按計劃執行。不像我之前在其它類型的餐飲品牌，都是當季拿到什么就做什么。

第二個特點是流程上更規范。我當時在五星級酒店工作的時候，所有的計劃和申購，都要發郵件到香港總部，香港總部看完你的郵件，再回復郵件到北京的酒店。北京的總經理批完，然后你再去做。

酒店的這兩個特點，就要求總廚的計劃性要強，管理要更規范。

我剛剛到北京新世界酒店做總廚的時候，就因為對這種管理拿捏不準，經常被餐飲總監罵。最基本的一些事情，比如開會不能晚到，工作要寫周報月報，之前我們做廚師的哪有這些規矩。

再比如寫工作計劃，以前干廚師也不懂啊，而且你還會覺得這不合理，我哪知道明年這個季節有什么葡萄可以用。但酒店就需要你寫得很清楚，要做什么活動，活動的賣點是什么，要用到什么，要怎么做。

那怎么辦呢？還是笨辦法，多問，多了解、去學習。

我那時候比較幸運，當時的總經理很認可我，就經常就讓秘書來告訴我，應該怎么去做。我有不懂的就主動去問他。

你可能會有疑問，做計劃、寫匯報這些更像是服從酒店管理的規范，實際上對廚師本身的進階來說，沒啥用吧？

這件事得看你怎么理解。有的人把做計劃和規范性當成了差事，但我把它當做是我一種能力的進階。

我是從酒店餐飲上學到了對時間的把控和紀律，日報、周報等計劃性的管理，讓我保證工作交接過程中不會有環節的疏漏，規范性幫助我建立起了標準化的操作流程，每個環節都清晰明白。

這個能力不僅在大酒店工作需要，我后來自己開餐廳，也用了很多酒店的理念。比如我們也像酒店一樣做季節性的產品規劃，廚師也要寫周報和月報，并且能很熟練去做表格統計毛利，每天知道用了多少電、進了多少貨、銷了多少貨。

我經常講一句話，在餐飲業，小以情管理，大以規范制度管理。管一個廚房，你能用人情管；管兩家店的廚房，你還能用人情管；但是到三家店以上，你就必須用制度了。

所以作為一個廚師，如果你想要去好的餐飲品牌工作，你得學會用制度管理。

總結一下就是，要做好廚房的管理，你要能應對它江湖的一面，它要求你有情商有技術，能鎮得住廚房；你還要有適應現代公司的一面，能計劃，懂規范。

因此我們行業才有一句話叫：能統籌廚房，就能統籌三軍。

怎么做出一家好餐廳？

上一段，我講到自己已經成為了名廚，也修煉了相匹配的管理能力，但成為了名廚，是不是就夠了呢？

顯然不是。我接下來面臨的挑戰是：我是只能做一家店里的名廚，靠平臺加持呢，還是我能用積累下來的經驗和方法，做出屬于自己的餐廳。

我選擇了直面挑戰，離開平臺，自己開餐廳。

不過，當我從零開始做一家餐廳的時候，新的挑戰又出現了。

下面我來說說，我是怎么一一解決的。

對于一名廚師而言，能夠在一家五星級酒店做總廚，已經是一個相當不錯的歸屬。那為什么我還要出來自己做餐廳呢？

一個原因是，每個廚師都有開自己餐廳的夢想，只是看你愿不愿意踏出這一步。而且入行以來，通過接觸很多餐飲品牌，我對怎么做餐飲也有了自己的想法。

第二個原因是，這么多年下來，我發現，菜品創新最后的驅動其實還是老板的思維，哪怕這家餐廳的廚師都是一頂一的高手。

比如新榮記的菜，最后一定是張勇的理念。再比如大董先生的意境菜，就是大董先生對中國飲食文化與國際表達的一種呈現。如果大董先生只是一位總廚，那么他也不會這么完整地表達大董意境菜的精髓。

我也是同樣，但凡有一個人約束我對菜品的創新，我也成不了今天的我。這也是我最后選擇離開酒店的一個原因。

做拾久餐廳的初衷，就是為了驗證我自己對餐飲的理解對不對，為了自己能不受約束地去做菜品創新。

你可能會認為，我在餐飲行業已經做了這么久，無論是做菜品研發還是做管理都有了一套方法，做拾久一定是得心應手。

其實并沒有。在這個過程中，我遇到了很多的挑戰。如果你也想開一家自己的餐廳，這些挑戰也許你也會遇到。

下面，我就從菜品設計的角度，詳細給你講下這個過程。

我遇到的第一個問題就是，餐廳的定位，要選擇什么菜系。

我自己出來做餐廳，是想要開一個有我自己基因的、連鎖的、被大眾接受的餐飲品牌。在做什么菜上，最開始我是傾向于做粵菜的。

但是設計餐廳和菜品，肯定不能只考慮我的個人情懷，必須要考慮市場和用戶。經過調研后，我發現在北京做粵菜不合適。

怎么得出這個結論的呢？

在決定要做什么菜之前，我和我的團隊連續觀察了大眾點評的一個餐飲榜單。這個榜單會顯示北京每一個時段受歡迎的餐廳的排名。我們去看了100天里，在北京這個城市，中餐和晚餐時段，大家關注的產品是什么，會出現哪些餐飲品牌。

結果發現，粵菜不屬于流量型，對于單個品牌而言，市場不夠大。如果我只想在北京開三家店，那可以，你做的就是新榮記、利苑的客戶群，相對高端小眾。但如果想要開10家以上，那就得選至少60%的客戶能接受的菜系。

雖然現在拾久只開了2家，但當時我的想法還是想要開10家以上的。

餐廳的客流量還跟客單價有關。我們看數據時發現，當時60到100元的客單價流量非常大，代表的餐飲品牌有四世同堂、京味齋、局氣等等，它們都是做的北京菜。

我們做餐廳想要客單價再往上一些，那就往上看，120到150元，150到200元，200到300元，我們發現每一個客單價區間，出現的品牌、品類都不同，但有一個菜在各個區間始終在前三，這個菜就是北京烤鴨。

所以我最后選擇做北京菜，其實是考慮了市場的結果。

做北京菜，最大的IP當然就是北京烤鴨。在烤鴨的各個客單價區間里，上面封頂的是大董先生的中國意境菜，400元以上；中間層是四季民福，150到200元；當年，再往下的頂級流量絕對是局氣，100元以下。

那我選哪個檔位的呢？當時我們選的是180到300元之間。

為什么這么選呢？這跟我們選的用戶群有關。

我們定位的是北京的新中產，這些人有見識，能分辨好東西，能在北京招待朋友，但又不希望價格太高。

這個城市的待客方式是什么？涮羊肉、吃烤鴨。

涮羊肉算是一個本地特色，但不是正餐，正式請吃飯，還是要請吃烤鴨。你去看大眾點評的實時熱榜，就會發現，尤其是旅游旺季的時候，烤鴨的數據最大。

到這里，算是做了設計菜品的第一步工作，我們確定了是北方菜，招牌產品應該是烤鴨。

你看，當我確定要開一個10家以上的連鎖品牌時，我就要選擇這個城市最大的基因。

好，確定了要做北京菜，也找到了烤鴨這道招牌菜，第二步是設計招牌菜。

做烤鴨，我遇到的第一個問題就是，烤鴨是經典菜品，我要是想做菜品創新，被北京人站出來說你不正宗怎么辦？

我的辦法是跳出“京菜”的圈子，定位做新京菜。有了這個“新”字，我可以用更新穎更有創意的方式去表達京菜了。如果你要做的是“京菜”，那你的發揮空間就要小得多。

具體到烤鴨的做法上，我怎么才能做得跟別人不同？大董有酥不膩烤鴨，其它品牌還有魚子醬烤鴨、清真烤鴨，我做什么？這就回到了核心產品的設計問題。

拾久的招牌菜叫茉莉花香烤鴨。這個菜的創意是怎么來的呢？還是我前面講的兩個思路，一是食材創新，一是技法上的創新。

我把能代表北京文化的食材都列出來分析，發現茉莉花是北京一個標志性的東西，但是以往它是用來泡茶的，沒有人想到可以把它用到做烤鴨上。而因為我研究過西餐的烹飪技法，知道茉莉花可以通過西餐里煙熏的方式來做烤鴨，有點像熏牛排和熏三文魚。

實際上這個過程，就是找到自己基因里的、能代表你的點，然后借助食材和技法的創新去放大它，做到極致。

不僅是烤鴨，拾久的每一道菜，都是這樣做出來的。

比如我們一個很受歡迎的甜點“桂花山藥酪”，怎么讓一道甜點既能符合新京菜品牌，又有顏值，好吃，還能只賣9塊錢呢？

這個價位出名的甜品有老北京酸奶，所以我做得再好，也很難在食材和技法上超過這個酸奶。

那既有酸奶口感，認知度高，又能支撐這個價位的食材是什么？山藥。

找到山藥這個食材后，接下來的就是技法了。

我用西餐的技法，把山藥烤熟、過籮、打膩、加奶、加油，最后達成絲滑口感。

這種技法中餐廚師做不了，它要求你把整個制作過程標準化，寫下來，交給廚師，廚師按照這個流程把它做出來。

但是開餐廳，光有招牌菜還不夠，你得有整套菜單。這里考驗的就不僅僅是廚師技藝和創新了，你還要會設計利潤。所有東西都是有成本的，如果一家餐廳的菜單和菜品沒有設計利潤，那就不是一個合格的菜單。

回到拾久，有一個很現實的問題，烤鴨是招牌菜，但是烤鴨價格其實已經被定死了。

誰給定死的呢？我前面說過，是大董、四季民福、局氣。再加上我要做到有自己的特點和不同，肯定也需要成本，所以烤鴨的利潤很難做高。

怎么辦呢？那就從菜單中其它的菜品里面去找，這就是在設計利潤。而且，找的時候，既要兼顧利潤，還要保證產品讓顧客滿意，比如一道麻婆豆腐，你不可能賣95塊。

所以在整體上設計產品結構的時候，你的菜單里要有四類產品：

這四類產品怎么搭配呢？

我的經驗是，流量產品在菜單里只能占3%，或者5%以內。如菜單上100道菜里，最多只能有3到5道菜。因為如果太多了，就會讓人以為你這個餐廳是做噱頭的。

例子如2019年的壽桃杏仁豆腐、奶凍兔子，在網絡上都很火爆，這就是我們做的流量產品。

品牌產品也是3%的比例，也就是必須要有三款左右的核心產品，比如我們的魚頭和烤鴨都是這類產品。

實際上，高毛利產品只能占到25%~30%。

那什么菜能成為高毛利產品？最好是自己獨創的，用戶才覺得值得為溢價付費。

當然，也不能全都是高毛利產品，我們菜單上的主力是價值產品，占到40%~50%。要讓消費者感受到價值。

怎么做？波士頓龍蝦，你肯定知道去盒馬龍蝦多少錢，成本就是150塊。然后我來塑造出價值，賣你219，不貴吧？

這就是我給拾久做菜品設計的過程。拾久這家店，開業不到兩年，就被評為米其林一星，也算是驗證了我的方法。

好，這就是我今天的分享，下面我講一下今天的重點：

未完待續

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