跟朋友合伙做餐飲？沒想清楚這四點都是在玩火 | 餐見

起因是她們在半年前合伙開了一家奶茶店。當時小菊辭職后想創業，就找到了多年的好閨蜜小芳，當時兩人一拍即合，湊了20萬，沒談股權沒簽協議就開干了，從選址，裝修，籌備，開業。

本以為奶茶行業利潤高，又得時下年輕人的追捧，生意應該很好做。但是由于兩人都是初次創業，又沒有餐飲行業經驗，經營靠的是想當然，結果開業就連續虧損，經營的壓力也最終讓這對閨蜜走上了相互抱怨的道路。

小菊覺得小芳當初選的位置有問題，人流稀少，導致生意稀少，而小芳則懷疑是小菊在采購的時候中飽私囊，一來一往之后，小分歧就被慢慢放大了，兩個原本情同手足的閨蜜開始了兩天一小吵，三天一大吵的節奏。

最后，小菊忍無可忍，就提出了分家，她要退出，讓小芳把當初她合伙的十萬塊錢退給她，但是，這時才想起當初開店是沒有簽過任何協議，也沒有商討過退出機制，小芳拒絕退錢，說錢這幾個月已經虧完了，你想讓我收拾這個爛攤子，你就別想著要錢…

又一次“中國合伙人”拆散了一堆塑料姐妹花，似乎每個人身邊都會流傳著幾個朋友合伙做生意，最后反目成仇的案例，不禁讓人自問，為什么朋友合伙做生意，失敗的多，成功的少呢？

成功的合伙各有各的成功，但是失敗的合伙，一定逃不了這個兩個原因：

一、情感邏輯大于商業邏輯

許多朋友間的合伙，大都是始于酒桌，要么是姐妹閨蜜基于對現狀的不滿，抑或是哥們幾個眼紅他人的一夜暴富，于是一頓觥籌交錯，推心置腹，一人提議創業改變現狀，另一個應聲附議，雙方擊掌為盟，沒精打細算過創業的柴米油鹽，卻幻想著成功之后“好嗨喲”！

激情一旦被撩起，任誰都澆不熄，簽的協議叫做“十幾年的友誼”，股權分配方式叫做“有難同當，有福同享”，分工方式叫“三個臭皮匠，勝過一個諸葛亮”，這種創業始于情感邏輯，看上去是生意，但是內核卻跟商業沒有多少關系，失敗自然不言而喻。

二、股權設置不合理，利不清則權不明

合伙創業失敗的幾乎90%以上都是平分股權，這是始于情感邏輯的“有難同當，有福同享”。但是在商業邏輯上講，兩個對等的股東，也就等于兩個對等的意見，誰都不是老大，一旦意見不合，就只能靠一張嘴巴說服另一種嘴巴，下面員工，也會不知道聽這張嘴巴還是聽那張嘴巴。

最經典的案例，要數去年清華總裁班眾籌開餐廳倒閉的新聞，30多個中國最頂級學府的總裁班學員，可謂人中龍鳳了，集資700多萬，大家出資金額一樣，股權也一樣，導致結果是這個團隊沒有leader，有些人出點力，有些人掛個名，但是出力的人跟掛名的人收益卻是一樣的，結果必然是大家都不了了之。

但是話又說回來，雖然朋友合伙創業問題多，但是一個人畢竟精力有限，資源有限，不找人合伙同樣獨木難支，那么怎么才能正確地合伙呢？

開啟合伙人4.0模式

第一、丑話說在前頭，用商業邏輯打地基

合理的商業邏輯首先在股權設置，真格基金的創始人徐小平曾說過，合理的股權結構應該滿足四個字：大而不獨。

要做到這點，最佳的股權結構應該是5:3:2，或者6:3:1，第一股東不少于50%，第二股東不少于10%。

為什么要這樣設置呢？就像上面講的，當第一股東有51%以上的股權對公司才有控制權，你才是這個組織的leader，決策才會有效率。

而對于第二股東股權要大于10%，是因為一個合格的合伙人，他對公司的價值貢獻要大于10%以上。不然，你找個合伙人，你95%股份他才5%，你的貢獻是他的19倍，那就沒有合伙的意義。

換個角度講，你也要學會以這種股權設置，去尋找能力匹配、資源匹配的合伙人，根據商業邏輯出發找到人才與資源的合理配置。

但很多合伙還有一種情況，就是當自己有能力但是缺資金，而你找到的合伙人也只想出錢不出力，而當他的出資比例大過你，但是你又不想喪失公司的控制權，應對這樣情況：

最后是要簽好散伙協議，中國古話說“散買賣不散交情”，合伙做生意難免會遇到合伙人想要退出的情況，所以提前簽好散伙人協議，必須規定退出后股權的處置情況，回購價格，違約條款等，這是避免反目成仇最好的辦法。

第二、脫離能力互補談分工合作都是耍流氓

很多人合伙之前都談好了分工合作，你負責外勤，他負責內務，設定好的責權利，但制度是死的，人是活的，現實中往往一方工作出現失誤了，另一方難免質疑，然后就慢慢插手，久而久之，又變成合作不分工，相互指責。

這方面的榜樣就要數SOHO中國的潘石屹張欣夫婦，他們的分工也是最普通的男主外，女主內，但是他們沒有出現一般合伙人的分裂，是因為他們不僅分工合作，還做到了最重要的是能力互補。

潘石屹是國內做生意出身的土鱉，而張欣是外企打拼過的海龜，一個典型的“海龜陪土鱉”，一個熟悉國內經營環境就負責賣房子，一個熟悉國外的標準管理就負責建房子，彼此能力互補，才是不互相干涉的基礎，也才能實現真正意義的分工合作。

第三、共同進步，解決未來分歧

也有些合伙人經歷了虧損的泥潭不分家，扛過了經營的困境不吵架，最后在擴大經營生意蒸蒸日上之時，卻分道揚鑣。這是為什么呢？很多人把原因歸于彼此可以同患難，不能共富貴。但在參某看來，這只是表面理由，真正深層的原因在于認知不同步。

合伙創業抗得過創業初期，當時雙方的認知學識復合當時的經營要求，但是經營擴大之后，當一家店變成上百家店，一家小公司變成一家大公司，它對于創始人的能力認知就會發生質變，而這時一旦雙方不是共同進步，存在認知的差異，那么就為矛盾買下伏筆了。

餐某曾采訪過一個餐飲的老板，她跟合伙人一起創業十年，相安無事，但是當網絡時代興起，美團大眾點評開始萌芽，她覺得這是未來的趨勢，應該開拓線上O2O市場，另一個對互聯網認識不足，覺得O2O都是騙人的東西，正是這個認知的分歧誰也說服不了誰，最后導致了她們勞燕分飛。

第四、利用合伙人機制做好員工激勵

俗話說水能載舟，亦能覆舟，雖然合伙做生意有滿滿的坑，但是利用得好，合伙人制度也可以在員工激勵方面起作用。

水餃連鎖品牌喜家德，創辦17年來，在全國40個城市擁有400多家店，員工4000多人，他們公司神奇的地方是一個搟面女工，年收入可以達到30萬。

喜家德公司真是利用“358合伙人制”顛覆了傳統餐飲的“雇傭制”。

他們的“358合伙人制”是指：

喜家德的“358合伙人制”，從實際上，解決了人才培養的三大問題：

如果問大家，你覺得中國最成功的合伙人是誰嗎？也許很多人會說，是《三國演義》的劉關張，但也有很多人不知道，劉關張在公元184年決定起義征討黃巾軍，直到公元214年在蜀中建立根據地，整整花了30年時間。

這30年間劉關張三兄弟一直處于顛沛流離，被動挨打的狀態。但哪怕是居無定所，曹操還是挖不動關羽，分散不了他們三人，為什么呢？

馬云談到自己的組織觀時，這樣說過，三級的組織是共同規則，二級組織是共同利益，一級組織是共同信仰，頂級組織呢？是至情至圣。劉關張正是這樣至情至圣的頂級組織，這也是我們所有合伙創業的終極榜樣。

最后，再跟大家分享真格基金CEO徐小平說過的一句話：不要用兄弟情義來追求共同利益，一定要用共同利益追求兄弟情義。

祝愿大家的合伙創業，都有一個至情至圣的結局。

本期將特邀講師：葉中華，專注于合伙人機制設計和咨詢的職業經理人、咨詢顧問。曾主導過母嬰連鎖、教育培訓行業頭部企業的平臺+合伙機制設計、實施，多家大中型企業平臺+合伙人模式設計、實施。對“合伙人4.0”模式感興趣的朋友，識別下方二維碼，即可聯系報名！

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2019年4月27日

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