別家虧損之際卻能盈利，如何實現的？
當2020年上半年，各大餐企因為疫情紛紛虧損之時，莆田的財報數據依然保持上漲。
莆田餐廳的成績不是一個人的努力就可以實現的。
海底撈有“師徒制”，喜家德有“358合伙人”，莆田也有自己的“店長制”。
從2018年1月開始，莆田推行扁平化的“店長管理”制度。
莆田的門店決策和財務都由店長決定，直接匯報給集團副總裁。
而店長有責任培養徒弟去開新店，師父除了可以在自己負責的門店拿到一份收益分配外，還可以在徒弟新開的店里再拿一份同等收益。
在莆田一直有把收益拿來分的分紅機制，集團每年都會拿出30%的稅后利潤，從后勤到門店，與全體員工一起分享成果。
所以即使是在疫情最困難的時候，每個店長所思所想都是如何解決問題，為自己的門店負責。比如這個月有哪些營收，成本要如何控制，怎么跟業主談判等等。
而莆田采用透明化的分紅制度，可以追溯到2005年，也就是說這套制度已經實施了有15年。
可以說，店長制與分紅制度一脈相承。
方志忠對店長制和傳統管理有一個非常形象的比喻：假設把門店當作一個終端出口，它頂多只能完成總部大腦給它的指令，假設你把它當作一個細胞，它就要追求生存，還要繁殖后代。
正如《精益創業》這本書中提到的“內部創業”的概念，莆田餐廳是把每一個店長都打造成了一位責任感獨立的創業者，餐廳的事情已經不是老板一個人的事情，更成為了每位店長自己的事業。
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