觀察|國內對標SYSCO的玩家類型（下）

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冷鏈物流方面，諸如鮮生活冷鏈、順豐新夏暉、餐北斗等對標SYSCO就順理成章了，畢竟SYSCO從物流視角來看，就是家覆蓋整個北美的擁有198個DC的冷鏈物流公司。他們本來就是食材或餐飲企業的第三方物流，倉配一體化就是他們的強項，物流系統也是成熟和完善的。熟悉國內冷鏈物流的朋友都知道，鮮生活冷鏈是后起之秀，背后依靠的大樹是新希望集團，是國內農牧食品行業第一的產業集團，擁有白羽雞前三、鴨子屠宰全球第一，低溫乳業國內領先，這些都是傳統冷鏈公司眼饞的巨大商流的“鏈主”。鏈主與其交給別人做不如自己下場掌控全鏈條，脫胎于新希望乳業某工廠物流部的鮮生活冷鏈，在資本+運營整合的雙輪驅動下，四年左右就做到了年收入近20億的國內Top5規模，劉永好連年在全國政協會議上喊出一定讓鮮生活冷鏈上市的宏偉目標，其實前面有新希望乳業上市資本+投后運營的成功案例，鮮生活冷鏈也有理由完成這一歷史使命。鮮生活冷鏈快速搭建起了覆蓋全國的冷鏈網絡，目前已經服務了餐飲、零售、工貿等客戶，旗下智慧物流平臺“運荔枝”也實現了訂單全周期數字化管理，通過OMS、TMS、 WMS、BMS等SaaS系統集成管理，實現生鮮一站式倉配解決方案，處于行業領先地位，明顯甩出其他冷鏈企業好幾條街，鮮生活冷鏈扮演著新希望在國內打造SYSCO樣板的奠基石和急先鋒的角色。

   新夏暉，2018年8月10日由順豐控股在和夏暉合資成立，為客戶提供一體化的供應鏈及綜合物流解決方案，順豐控股為新夏暉控股股東，夏暉并不為公眾熟悉，但其實是響當當的角色，是公認的行業巨頭，擁有世界領先的冷鏈和多溫度食品分發技術，是供應鏈管理的標準制定者和全球領導者，它是麥當勞的御用物流商，麥當勞在哪里開店，夏暉就會把自己的冷鏈配送體系覆蓋到哪里。夏暉1974年成立于美國芝加哥，當時就是應麥當勞的需求而產生的公司，與麥當勞的合作一直至今。兩家惺惺相惜一起牽手的背景是順豐燒了十幾億的錢做冷鏈物流卻巨大虧損，夏暉只服務麥當勞而硬件成本投入巨大的前提下。兩家都是高配高規格服務體系的佼佼者，能不能接地氣服務更多的餐飲企業，也是行業內人士津津樂樂的茶后談資，或許合資公司成立這么久，標準嚴格不太接地氣，業務有太多瓶頸，業務拓展方面并沒有可圈可點之處。

   于是，順豐資本還投資了后期之秀-餐北斗。餐北斗供應鏈成立于2017年3月，是一家專注于餐飲經營和經銷領域的物流運營商，提供全國冷鏈倉儲與運輸的總包服務。2018年12月，餐北斗完成了數千萬元的A++輪融資，由新希望川商創投基金領投、順豐投資、黑馬基金、啟創資本、險峰長青等跟投。由國美集團前副總裁及安迅物流創始人黃曉波創立，創始團隊還有共事多年的大型物流央企、外企以及大型生鮮電商企業的高管，通過為餐企、食材供應商及物流商植入SaaS系統整合零散運力和貨主也是核心服務之一。餐北斗先后在北京、上海、重慶、深圳、太原、合肥、鄭州、石家莊設立了公司，服務包括鄉村基、百勝餐飲、絕味食品、餓了么、新辣道、望湘園、嘉旺快餐、嘉禾一品等餐飲企業。筆者深挖背后的資本，其實天使輪有58同城的創始人姚勁波，當初他還投資了著名的鏈農，為何？對于本地服務來說，B2B是個巨大的市場，加上后來58孵化的快狗物流，其實是一個上下游鏈條，可見姚勁波的戰略眼光獨到。更有意思的是，在筆者已經完成此文后的3月28日，在武漢的中國電商食材節上，騰訊云正式發布了與合作伙伴餐北斗供應鏈共同開發的，面向餐飲食品行業的“倉運通”食品可信追溯平臺。可有效幫助物流企業提高經營管理效率，優化食品安全管理流程，提升餐飲食品行業供應鏈數字化水平。依托騰訊云的中臺和底層技術能力，以及行業成熟的WMS、TMS、BMS、OMS體系，倉運通平臺可以滿足B2B、B2C各類復雜業務場景的精細化管理需求，精確管理到商品的最小SKU單位。平臺還支持數據智能分析并自動生成BI報表，可實現食品臨期預警、庫存預警、自動補貨決策等功能。此外還可集成和驅動庫內的分揀、搬運、傳輸、掃描、稱重、打印等各種自動化設備，實現全自動化管理。所以餐北斗對比傳統物流企業來看，信息化和科技方面也是未來亮眼之處。

產業集團方面做SYSCO的沖動也不是一天兩天了，國內有兩家最典型和最有實力的玩家，一個是國內農牧食品行業的黃埔軍校和祖師爺級別的玩家-泰國正大集團，一個是國內最大的農牧食品企業，也是正大一直以來的學生-新希望集團。

我們先來看在國內某些方面青出于藍而勝于藍的學生新希望集團在對標SYSCO時的產業布局，他們走的是資本+產業運營雙輪驅動的模式，他旗下兩個有名的資本：草根知本和厚生資本。草根知本是由劉永好成立的產業投資平臺，進行跨行業及產業鏈上的資源整合，計劃打造“行業控股公司+創新平臺+基金”的投資模式。合伙人公司包括乳制品進口貿易的上海嘉外，前面提到的整合全國冷鏈物流的鮮生活冷鏈，全球選品、產地直供的云優選，立足重慶的便利店連鎖品牌7-11的新玖商業，電商、跨境電商業務的未來星宇，提供O2O解決方案的未來人，以及為品牌成長提供數字營銷解決方案的何不傲美等。其中調味品板塊并購了幾家川式調味品，包括了川娃子、金福猴、國釀等四川本地的老字號等，主要以復合調味品為主，如缽缽雞調料、火鍋底料、豆瓣醬以及腐乳等產品。 草根知本已發展為一家始于乳業，全新布局冷鏈物流、調味品、營養品、寵物、健康零食等行業的食品產業投資控股平臺，旗下有超過100家分子公司及合伙人公司，新希望集團在這方面顯然具備中國本土民營實業家的靈活的機制。

而一誕生就刻有明顯的新希望烙印的厚生資本的LP包括新希望、華西希望、泛海、京東、物美、海底撈等，還有國際主權基金、家族基金、大型母基金，日本大型商社、美國大型農商集團、世界銀行等。厚生資本以大農業泛食品領域的消費升級和產業升級為核心定位，專注于投資食品消費、食品產業鏈、現代農業和消費者健康領域的關鍵環節，并重點投資于中國企業或業務與中國相關的海外企業，主要進行整合型及成長型投資。厚生投資旗下管理的基金包括：以新希望集團、德龍鋼鐵集團、華西希望集團等作為主要投資人發起設立的新希望產業基金Ⅰ期（人民幣）；以新希望集團、淡馬錫（新加坡）、ADM（美國）、三井物產（日本）等作為主要投資人發起設立的新希望產業基金Ⅱ期（美元）；以廣東高科技產業商會和深圳民營企業家協會骨干企業為主要投資人發起的厚生新興產業投資基金。厚生投資的第一家企業是寧夏伊品，目前該公司已成為全球賴氨酸銷售最大的企業。在乳制品方面投資了新希望乳業，目前該公司在國內低溫鮮奶領域已名列前茅，通過其遍及全國的冷鏈配送體系，可以為全國10余萬個零售終端，80萬訂戶提供鮮奶產品。2012年，厚生投資還投資了全球最大的高端金槍魚供應商中國金槍魚釣集團，目前，該公司船隊從過去的7艘擴展到了31艘，業務線從日本延伸到了中國。2013年，厚生投資還收購了澳洲第四大牛肉企業KPC，收購后通過產能升級，其屠宰量增加了一倍。同時，2015年厚生投資還投資了農業大數據公司奧科美，通過在農產品種植區域部署傳感器，收集作物生長數據記錄并分析，可以有效的指導農場農事活動。海底撈也是是厚生投資2015年投資的火鍋項目。2016年厚生投資還控股了北京知名的粥食連鎖快餐嘉禾一品，而嘉和一品的中央工廠正在結合鮮生活冷鏈做類似蜀海的餐飲供應鏈一體化的服務。令人驚嘆的是，厚生投資2015年還投資了美團。在漁業鏈條上，2014年，厚生投資了中國海鮮供應鏈企業亞洲漁港，為中國160多所城市的5萬多家餐廳和超市提供服務，上邊也有專門寫到，強化了新希望在動物蛋白方面水產的優勢。以上簡單梳理下，因為厚生背后有新希望的背景，所以在尋找產業鏈合作伙伴方面代表了新希望的意志，不管是餐飲終端海底撈、嘉和一品還是供應鏈上游的KPC和亞洲漁港、金槍魚釣，還是新興的技術企業美團和奧科美，厚生資本的投資專注于食品產業鏈的關鍵環節。新希望之前收購的六和本身在雞鴨動物蛋白領域已經是國內佼佼者了，但是動物蛋白的高增長率來自于牛肉和水產，還有乳制品，所以新希望正在補齊大動物蛋白的鏈條，再加上嫡系的鮮生活冷鏈已經服務了眾多頭部食品工廠和餐飲企業，我們有足夠的理由判斷，國內對標SYSCO的玩家里面，新希望是很有分量的一員。

最后我們來看下正大集團。站在亞洲前列，扮演著多元化跨國企業和世界“農牧巨子”角色的正大集團是泰國著名僑胞企業，也是改革開放后率先進入中國的外商企業。在農牧食品、商業零售、制藥、工業、地產、金融、傳媒等領域都有涉足。國內農牧食品行業的黃埔軍校，可以說沒有正大集團就沒有國內的飼料工業，而食品行業的發展也會晚很多年，正大一直是引領這個行業的老師和帶路者。進入中國40多年來，正大集團的轉型升級也是緊跟改革開放的步伐，順應市場變化和消費需求而作出的戰略調整。正大集團在中國40年的農牧食品產業戰略布局，先從飼料開始，然后延伸到食品，再擴展到全產業鏈，大致分為三個階段：1979年~1990年的初創期；1990年~2010年的成長期；2010年至今的發展轉型期。正大農牧向正大食品的轉型，始于2010年前后。而從目前發展來看，正大食品的戰略定位是比較成功的，行業和消費者對正大食品的認知也逐漸清晰。全產業鏈模式是從農場到餐桌，涉及種子、種植、飼料、養殖、屠宰與加工、冷鏈物流、商超、餐飲等一整套流程布局，產業鏈條較長。中國基于全產業鏈模式發展的農牧企業并不在少數，但是由于生產、物流、加工、營銷和運營等流程的復雜，對企業資金和人員的投入和要求都比較高，風險也較高，能夠堅持下來的企業并不多。正大的愿景是“做世界的廚房、人類能源的供應者”，有很清晰的戰略部署，目前正在向上下游發展：生產端將進一步延伸，推進種飼、種養的結合；消費端將通過卜蜂蓮花、正大優鮮店等擴大零售與餐飲業務。

正大在泰國的渠道端可圈可點的有：擁有1.2萬+家除了日本本土外最大的7-11便利店，擁有TESCO+LOTUS樂購在泰國的近2000家門店及在馬來西亞的70多家門店，130多家做餐飲食材批發業務的萬客隆，5000多家五星烤雞門店等等。在國內，餐飲事業是正大集團農牧食品全產業鏈的重要一環，以期踐行“做世界的廚房，人類能源的供應者”的集團愿景。正大正在搭建從產品研發、生產供應、倉儲物流、平臺系統、智能設備、金融服務等為中國餐飲品牌和門店全方位賦能的“百萬餐飲”的一體化產業鏈平臺，未來將完成正大自己產業鏈的閉環。在正大的國內官網上也可以查到，除了搭建餐飲產業鏈平臺，正大集團也在投資或自建餐飲品牌和餐飲終端，目前旗下餐飲品牌包括True Coffee（正初咖啡）、Cafe King（咖啡王）、覓食泰、陜味食族、姑娘手肉夾饃、烤度燒烤、驢世家等。

2019年10月25日在一次北京的餐飲創新峰會上，正大某資深副總裁透露出，正大對標的就是SYSCO。正大已經完成并落地的物流規劃上，全國已經布局了七家分公司，普洛斯和正大也已經簽訂了合作關系，而相應的供應鏈金融服務則是由正大旗下的正信銀行提供。2018年10月10日，九曳供應鏈宣布宣布完成數億元C輪來自正大的投資，標志著正大開始在國內冷鏈領域進行積極探索，幫助食品生產、零售、餐飲終端等提升供應鏈能力，以適應互聯網新零售環境下的運營需求。近年來，正大提出要“打造百萬餐飲供應鏈”的目標，力圖充分發揮后端供應鏈優勢，建立起直達消費者的渠道，確保食品的安全和健康，以此建成完整的食品領域“全產業鏈”模式。而且據多個地區的正大內部人事透露，正大正在基于自己的全國100家卜蜂蓮花超市，改造轉型做B2B食材的批發，類似于麥德龍或者正大自己的MAKRO模式，泰國MAKRO有130多家，80%的客戶是餐飲商戶。去年盒馬創始人候毅在一次演講中透露，未來盒馬也要學習正大的MAKRO模式做店倉配送一體化的B2B模式，不知道侯毅是感覺到B2C在國內有壓力，還是B2B落后于美團要奮起直追的阿里的意志，不管是正大還是盒馬我們拭目以待。

正如文章開篇所講的，筆者最早參與了正大餐飲早期的謀劃和起步階段的孵化，結識了不少國內餐飲行業的前輩和老師，離開正大的這六年多來，也一直親自踐行互聯網變革餐飲供應鏈的進程，也積極關注正大在這個賽道的布局。有些小的建議，正大在國內布局餐飲供應鏈方面缺乏靈活有效的中大型基金做后援，也過于相信自己的產品，過于相信自己在中國單打獨斗的能力，不能低估了國內民營企業家的聰明才智和競爭差異化。新希望的雙輪驅動“資本+投資運營”策略就很接地氣和值得借鑒，不管正大還是新希望要做對標SYSCO的事情其實是去經銷化的自我斷臂的痛苦的過程，會樹敵很多，需要金錢需要時間也是需要智慧的，把朋友搞的多多的，把敵人搞得少少的。另外，目前中國的互聯網技術是世界領先的，這家成立于1921年的百年的泰國企業應該在技術方面學習阿里、騰訊、京東、美團等杰出的互聯網企業，畢竟阿里和美團這樣的巨頭也布局了餐飲B2B供應鏈，正大能否找到“大象也能起舞”的支點和魅力？還應該在國內多找幾個志同道合的戰略伙伴做協同，多做些體制的制度創新，膽子再大一點，這樣落地B2B餐飲供應鏈才會少花錢，少走坑，而不是“孤芳自賞”。

還有些玩家本文沒有提到，比如帶有高度刷單基因由京滬頭部餐飲企業組建的眾美聯，當時也帶著光環，傍著眾多一線餐飲品牌和烹飪協會的大腿，高舉高大，后來借殼團購大戰的美團手下敗將-納斯達克上市的窩窩團披上了金色外衣，但又如何？早已銷聲匿跡，有點急功近利了也是既想做運動員又要做裁判員的敗筆，許多餐飲老板的黑卡會員費打了水漂。又比如獲得螞蟻金服、鼎暉投資、口碑2億美元投資的的禧云國際，他是國內團餐運營商第一的千喜鶴孵化的，筆者認為阿里系資本找錯了對象，食材供應鏈并不是千喜鶴的強項，承包和運營團餐才是老本行，何況千喜鶴自身采購雖然有議價能力，但是輸出團餐的商品體系，同行是冤家不得不防，既做運動員又想做裁判員的魚和熊掌，難以兩得。這一點阿里應該學習下美團投資望家歡和樂禾的食材服務商，投的也精準。再比如最近融資火爆的明星“鍋圈”，資本背景強大，最早在A輪融資前筆者在鄭州見過幾位合伙人，當時是基于門店做B2C然后同時也做B2B的事情，門店的商品展示更多的是針對家庭消費者，筆者沒有把他當做純餐飲B2B供應鏈的范疇。還有最近一年多來，阿里支持的菜劃算轉型后再戰江湖，操盤人曾經是老阿里人去美菜做過一年COO又離職被阿里看上入局的，也是步美菜和快驢的后塵。有自建冷鏈物流體系并且獨立出來的京東也在半年多前就開始重點研究SYSCO了，之前的京東新通路和阿里的零售通一樣雖然打著旗號做B2B，但是服務夫妻老婆店和餐飲店是不同的商品和價格體系，而且物流配送時效也不同，或許京東之前服務過北京知名的餐飲品牌旺順閣的倉配物流讓他們嘗到了甜頭，但是電商系統和人才體系的不匹配可能會讓京東感覺做餐飲供應鏈老虎吃天不知從哪里下口，京東冷鏈體系內部的筆者的校友和同行經常打聽SYSCO的布局和研究可見他們的戰略思考一斑，前文說過，基于冷鏈物流作為基礎設施的順豐、鮮生活等也正是京東的強項，但是服務2C和服務2B客戶不一樣，顯然要具備多個技能才能去西天取得真經。

八仙過海，各顯神通，SYSCO的夢想高高在上但道阻且長，羅馬不是一日建成，餐飲B2B不是一蹴而就的，需要各個方面的專業人才、IT系統、商品體系、物流體系、深度運營等，美國、日本、德國、泰國的模式在中國不一定行得通。發令槍早響了，眾多選手已經跑出去一段距離了，但是這個事業并不是短跑，而是馬拉松長跑，可不是比誰快，誰個頭大，誰身子胖。餐飲B2B供應鏈是個橫跨農業、食品工業、物流服務等三個產業的系統工程，早走幾步可能成了先烈，領先半步可能是笑到最后的贏家。我們不需要照搬國外模式，毛偉人基于德國和蘇聯誕生的馬克思恩格斯列寧主義和共產主義理論，實踐出了適合中國特色的社會主義，而互聯網大潮下變革餐飲供應鏈的中，各路玩家此起彼伏，競合競爭，你中有我，我中有你，不是拼個你死我活。

 百舸爭流，百花齊放，才會更精彩。

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