常識，就是被時間和歲月反復驗證的一套規律，它是商業的基礎邏輯，構建了世界的運轉體系。不進則退，是常識，人欲即天理，是常識，每個行業都有自己的行業常識。
文|張琳
在四川簡陽的一家圖書館內，一個14歲的少年，正在角落中看書。除了圖書館內的言情和武俠小說，他還把盧梭、尼采、柏拉圖、孟德斯鳩等西方哲學家的書籍都看了一遍，其中一本叫《第三帝國的興亡》的書籍，他反復讀了3遍..
這是1984年，少年名叫張勇。10年后，他在簡陽創辦了海底撈。后來有人問張勇，年少時看的那些書給他帶來了哪些影響。
張勇說：天賦平等的人權和尊嚴。
01
1970年出生的張勇，正好趕上中國物資最匱乏的年代，于是，貧窮成了張勇與生俱來的恐懼和敵人，也成為了他解釋世界的哲學。
直到今天，談到社會不公平現象時，他往往只歸為一句話，都是貧窮造成的。正因為如此，從四川簡陽走出來的張勇，能深刻理解到一線員工的艱辛不易，也對“人生而平等”有著強烈的渴求，因而也推己及人。
“我愿意盡量把機會給內部，員工都給你干了好多年服務員了，你現在突然從外面雇一個店長，那他不白干了嗎，我們總是希望從下面長出一種新的力量出來，我覺得一個好的組織是能夠自我產生人才的。”
前段時間網上熱議的幾個海底撈孵化的小吃類品牌，比如：撈派有面兒，十八汆，就是組織的人才成長中，長出來的結果。
“我其實都沒聽說過，是看了報道才知道的。創業成功了有很多好處，你可以成為CEO，也給你很多獎勵，但失敗了就由我承擔，沒有問題。”
但他一手創立起來的海底撈卻給了許多人一個相對公平的競爭環境。每個人的命運都可以通過自己的努力去獲得改變，從而得到大家的認可。
02
有一次，在海底撈北京的大興物流中心，兩名站崗的保安在寒風中瑟瑟發抖向張勇敬禮。他走進會議室第一件事，就是把主管叫過來質問：“這么冷的天，干嘛讓人家挨凍，敬這沒有意義的禮。讓他們進屋里去呆著，再裝兩個暖氣，花不了多少錢嘛。”
張勇說，人與人之間要有簡單的尊重和相互關心。
“比如以前我們公司送一些人去念商學院，有很多老板都說不能送，送了就跑了。但我覺得他們把賬算錯了，有這種想法是因為你認為你培養了他。我不這樣算，你送他去讀商學院是因為企業的發展需要培訓，為什么這么多人你就選了他？
其實是因為他的付出比其他員工多，他已經付出過了，所以才拿到這個培訓的機會。即使有一天他要走，也一定不欠老板的。所以我說我還得送，事實證明也沒人走。”
但到海外發展，你關心人，但不能用同樣的方法，你不能用關心中國員工的方法去關心越南員工，也不能用關心越南員工的方法去關心美國員工，關心的方式不一樣，但是關心的本質是不變的。
你給他提供各種福利，他來上班，就是想要掙錢掙福利，也沒有人不孝順自己的父母。我在溫哥華的時候，樓下有一個社區游泳池，我看到一個60多歲的老年男子，每天推著輪椅上的老太太，應該是他媽媽，每天都推著她在游泳池旁給她按摩。他肯定很孝順，只是他孝順的方式不一樣，不是拿著錢孝順，更多的是陪伴和精神上的溝通。
03
張勇說：”火鍋都是低技術含量的行業，一般人稍加培訓都能干，只要愿意干，沒有干不好的，愿意不愿意，因此，想讓員工干好這份工作，關鍵點不應該放在如何培訓員工怎么做這份工作上，而是要放在如何讓員工愿意干這份工作的環境上。只要員工愿意干，用心干，你就贏了。”
茍軼群是海底撈高管之中高學歷之一，有著很強的思辨力，他認為張勇對他最大的引領，就是讓他學會了凡事看事物本質。“張勇永遠在問我的第一句話就是：你團隊的積極性怎么樣?”
而師徒制、計件制都是在通過建立利益的分配機制，從而很好的調動大家的積極性。
→海底撈官微
張勇稱之為，上下同欲者，勝！
我們總是花大量的時間在做偽命題。什么叫員工滿意？少干活多拿錢員工肯定滿意。什么叫顧客滿意？吃飯不給錢顧客肯定也滿意。但這顯然是不可能的。
但我們可以通過提高效率來讓顧客付較少的錢吃到更好的產品，同時也可以提升員工的待遇。
海底撈1994年成立，前10年只開了8家店。2004年往后6年開了50多家店，此后，海底撈每年開店速度保持在20家。
2015年開始提速，新開門店78家，達到146家；2016年—2017年，海底撈餐廳的數量分別是176家和273家，相比上年分別增加30家和97家。
2018年赴港上市后，海底撈開始高速擴張。2018年上市初年，海底撈凈增門店數量193家，達466家。
截至2019年底，海底撈擁有門店768家；短短三年時間里，海底撈的門店數量累計增加592家。
2020年全年，海底撈新開業544家門店，全球門店增至1298家，其中1205家位于中國大陸地區，2019年這一數據還是768家。
“沒有人會來問我海底撈明年的計劃，問了也沒有，增速對我來說沒有壓力。為什么發展那么快，因為師徒制、家族制的建立，計件工資、教練、預算，還有供應鏈的建設，有了這些自然就發展起來了。”
04
很長一段時間內，對于海底撈，張勇最關心的就是流程制度管理，對于賺了多少錢或者開不開店，或者是在哪兒開店他基本很少過問。
大到員工計件工資、店長末位淘汰制具體實施辦法，柔性考核指標，小到員工行為規范，張勇都親力親為。
張勇認為：一項制度能否被執行到位，靠的不僅僅是權威，更重要的是靠這些參與者是否從心里就心悅誠服的認可這些制度流程。
新希望董事長劉永好是張勇的好朋友。他發現，張勇喜歡打麻將，喜歡打高爾夫球，喜歡不到公司去。
但張勇不到公司去并不意味著他不考慮公司的事，劉永好說，“他的小馬達成天都在轉，想了很多人性化的辦法，今天找這個商量，明天找那個考慮，設計出一套一套的辦法。”
從2012年開始，海底撈就投入大量資金進行智慧廚房的建設。因為到了個體的執行層面，不可控的因素太多。同時，張勇也很難相信，每一個人都會按照流程去做。
“如果你廚房里面不需要人了，全部實現自動化生產，食品安全就解決了。人進不去，老鼠也進不去，這樣安全就提高了，我們希望用5年左右的時間，將90%的老店改造成智慧廚房。”
05
創辦海底撈這么多年，張勇一直在進步，他不斷的擴展視野廣泛交流，張勇的學習能力和他的敏銳性就是支持海底撈持續成長的動力。
比如國際化這件事，如果不去美國，不見識小費制，張勇也想不出計件工資。
張勇還曾跟高管們說，如果當年留在簡陽，沒來北京，就一定沒有現在的海底撈。
海底撈在制定每一項管理政策時，更多靠的是對人性的直覺理解，靠的是對農民工這個特殊群體的直覺理解，靠的是對餐館服務員這個特殊工作的直覺理解，靠的是對成千上萬不同顧客的直覺理解。
這些簡單直接的背后，包含了張勇對人生和世界的思考…
但其實，掙很多錢享受人生倒更符合張勇的本心。
“我最煩別人一見我就向我請教海底撈的管理之道。”張勇曾說。
如果上天讓再選擇一次，如果有別的掙錢門道，張勇說他肯定不干餐飲，太累。要是能天天玩、打打高爾夫、打打麻將，大概真是張勇更美好的人生。
-完-
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