從358機制到合伙人制、I平臺，創辦于2002年的喜家德，如今在全國40多個城市擁有600+門店，8000+員工。店經理的流失率在5% 以內，區域負責人更是全年零流失。
讓員工齊心跟著老板走，喜家德獨創的各種合伙機制和模式是如何一步步建成的？還將進行怎樣的升級？
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什么階段需要什么樣的員工，老板心里要清楚
喜家德最為業界和社會熟知的是：采用358機制、合伙人制和I平臺等機制，激勵員工、發展品牌、擴張規模。
從358機制到合伙人制，喜家德的“激勵”心經，推動品牌從1家店一步步走到今天的水餃品類領軍品牌
高德福總結自己的經營哲學，核心就是三個字：階段論。
第一個階段，喜家德的前15年，靠一批聽話、照做、認可企業的人。這批人實現了第一輪的歷史使命，喜家德在東北站穩了腳跟。
現在喜家德蝦仁水餃在全國有600+門店，8000+員工，成為水餃品類中的領軍品牌。
第二個階段，品牌開始全國發展，員工只單純聽話照做已經不夠了，需要一批有學習能力、有解決問題能力的人來沖全國市場。
不同階段做不同的組織升級，激勵和吸引不同人才
喜家德文化與機制并不獨立，文化催生出機制，機制推進企業發展，也進一步鞏固文化。
被餐飲人熟知的358機制就是喜家德在“結果文化”階段做出的完善。在品牌第一階段激發了內部員工的積極性，所有員工主動努力讓品牌站穩了腳跟。
“3”就是3%（干股），用于激勵店長個人的業績。
凡是店長考核排名靠前的，即可獲得3%的干股，即不用出錢就可以享受店面3%的股份分紅。
“5”就是5%（銀股），用于激勵店長培養新人。
店長培養出新店長，并符合考評標準，就有機會接新店，成為小區經理，可以在新店投資入股5%。
“8”就是8%（銀股），用于激勵店長培養更多的新人。
如果一名店長培養出了5名店長，就可以成為區域經理，若符合考評標準，再開新店，可以在新店投資入股8%。
另外還有20，就是20％，如果店長成為片區經理，可以獨立負責選址經營，此時就可以獲得新店“投資入股20％”的權利。
358模式極大地調動了店長培養人的積極性，解決了門店孵化店長的問題，店長與新店長之間利益相關、溝通迅速，真正地完成了內部自生長機制的良性運轉，保證組織力大大提高。
喜家德的員工激勵機制并非一成不變，隨著企業規模不斷擴大，為解決對中高層的人才需求問題，喜家德又做了組織架構的創新。
2019年，從不開放加盟的喜家德，正式對外發布招募合伙人。
合伙人機制的重構，充分得做到人才細分、發揮特長，資源整合，決策權充分下放，大大降低高層運營成本的同時最大地發揮市場自主開拓動力，讓合伙人多擔責任同時多賺錢。
經過一系列評估、培訓后，合伙人占股比例分為8%、16%、24%和32%，共4個級別，與其他合伙人共同出資和經營，共享收益，共擔風險。
喜家德對外開放招募合伙人，原則就是看學習能力和解決問題能力，希望搭建這個舞臺，在第二階段，用人才來拓市場。
餐企文化與管理有異，但發展的根本規律、邏輯卻非常值得學習。
喜家德的創新不只是358和合伙人制
“微創新”才是主動力
喜家德品牌文化與機制的發展都有跡可循，在細節上步步完善,從傳統行業中做“微創新”，極具有借鑒價值。
建立水餃大學，啟動遠程+課堂教學、區域輔助教學多種模式，形成“水餃學問”綜合體系，人人要學習，每人有編號，教學、跟蹤出成績，告別憑感覺做判斷，用數據選人才，保證店長選擇的穩定性，令同等級店面營業額趨穩。
合伙人機制基礎上打造“I平臺”，N個合伙人身份的”I專家”集智集策，為企業發展提供有效方法論，強平臺弱總部，所有合伙人長本事，令企業在行業里有競爭力，形成自生長生態系統。
季度會改為“雙月會”，每次高強度思維碰撞3—5天，加快各平臺間對接頻率，“微小改動”令喜家德持續增長獲得大提升，其中發現加盟商的問題，從而影響公司調整戰略大格局，停止加盟，做更加秉持具有長期主義的合伙人模式。而此雙月會每年都會吸引許多同行帶隊參加體驗學習。
喜家德所有的創新和制度，都是基于高德福非常重視的階段論而生。
喜家德在每個階段做了什么？做對了什么、踩了什么坑？餐飲企業在走過每個階段，應該注意哪些方面和問題？怎樣階段性推進企業發展，才能活得更久、做得更大？
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