呷哺呷哺最近并不好過。
8月19日，呷哺呷哺創始人、董事長賀光啟表示，呷哺呷哺決定關閉200家虧損門店，其存在嚴重選址錯誤。
這意味著，呷哺呷哺1/5的門店都將消失。
呷哺呷哺為了滿足年輕人不斷升級，最終卻被年輕人拋棄，它越來越貴，丟了初心。
騰訊創始人馬化騰說過一句話，放在餐飲圈也很應景，“你什么都沒有做錯，錯就錯在自己太老了”。 因為怕老化，餐飲大牌們自我革命、推陳出新，希望留住年輕人。
不只是呷哺呷哺，九毛九、西貝等餐飲巨頭們也密切關注年輕消費者的需求變化，不斷探索新的增長點，這不是一蹴而就的。
在善變的年輕人面前，品牌們只有“自己干掉自己”，才能實現重生。
今年，呷哺呷哺人事變更頻繁，4月湊湊CEO張振緯辭職，5月呷哺呷哺行政總裁趙怡被解除職務，賀光啟接任。
此時的呷哺呷哺
已元氣大傷，賀光啟率先在組織架構和激勵制度方面做出調整。
呷哺呷哺曾采用分權模式，由CEO管理六個區域市場總經理，產生了諸多“各自為政”的問題。比如菜單版本多元化、產品研發不統一等，不僅資源浪費，還不利于品牌形象統一管理。
為解決這些問題，呷哺呷哺在內部提拔了兩位COO，分別負責呷哺呷哺和湊湊的營運工作。
過去呷哺呷哺的匯報層級過于冗余，有5級：餐廳經理-小區經理-大區經理-營運總監-市場總經理。現在砍到3級：餐廳經理-區域經理-負責人。
以往呷哺呷哺的餐廳經理薪酬與銷售業績掛鉤的比例不高，現在開始推行“利潤分享機制”，引導餐廳經理關注人力成本、租金以及水電支出費用，重視門店利潤水平。
以上是在組織架構層面，在品牌模式再造上，呷哺呷哺也有新動作。
呷哺呷哺閉店200家后，決定回歸初心，客單價保持60元以內。此外，外賣、呷煮呷燙、茶飲等將成為新增長點。
這讓我想起了湊湊“奶茶＋火鍋”模式的邏輯：
奶茶成本率比較低，和火鍋形成互補，且奶茶可帶來20%的增收。
去
年，九毛九關閉55家九毛九品牌餐廳，相當于砍掉36%的門店。
比呷哺呷哺還狠！
原本是副牌的太二，已經成為了九毛九集團的頭牌，去年貢獻了超7成的營收。
時間回到2015年，九毛九遇到發展瓶頸，內部孵化太二酸菜魚。
一開始并不被看好，九毛九董事長管毅宏說：“做‘太二’時，幾個餐飲好朋友都反對，可（餐飲業）打磨老品牌的難度超過做一個新品牌。當對某個項目有不同的思考和想法時，他會去市場檢驗是不是對的。”
沒想到太二餐廳一炮而紅，這給了九毛九新啟發：讓年輕人做更多新品牌！
2018年，九毛九把原有的金字塔型結構調整為平行結構。
此前太二餐廳是九毛九的子品牌，調整后，九毛九與太二餐廳、慫等成為兄弟品牌。同時，各品牌都由獨立的團隊獨立運作，釋放了自由度。
招股書里的解釋是：九毛九的業務受精確集中的指揮機制的管理，可實現各品牌并行運作。
新的組織架構里，有6名高級職員：5名各品牌經理和1名駐留總部的輪值總經理。他們直接向執行董事報告職責。
每個品牌都相當于一個小的創業團隊，設有5個部門：運營、產品開發、品牌推廣、人力資源及顧客調研。
同時，總部職能部門根據各品牌需求為品牌經理提供特定的幫助，比如工程、采購、財務等。
為了鼓勵創新、創業，九毛九還推出了股權激勵機制，各品牌經理及團隊股權占比如下：
在這個平行模式下，九毛九集團今年又孵化了一個新的烤魚品牌——賴美麗烤魚。首店于8月18日在廣州開業。 關于為何選擇烤魚賽道，賴美麗品牌相關負責人對界面新聞表示，2021年烤魚品
類的市場規模達到了千億以上，而該品類尚未有全國性頭部品牌出現，仍有機會。
除了市場規模，我想還有一個很重要的原因——九毛九的供應鏈支持。
因為太二，九毛九自建了養殖魚塘。再做一個烤魚品牌，也是“物盡其用”。
組織架構改革下，各品牌的創造力和總部職能部門的支持力再一次開花結果。
或許這個問題首先要回歸那一張“西貝藍圖”，西貝藍圖中這樣描述西貝的愿景：全球每一個城市每一條街都開有西貝是顧客最愛用餐地，因為西貝人生喜悅
熟悉西貝的人都知道，從賈國龍本人到整個西貝團隊，都是以愿景驅動每一個行為。所以不難理解西貝的一系列布局，從2015年開始西貝嘗試快餐，至2020年西貝發布賈國龍功夫菜，西貝越來越靠近那個：每一個城市、每一條街隨時隨地一頓好飯的夢想。
賈國龍曾表示，“餐飲業的最高境界其實是做快餐，把一項創新大規模復制到全球才算做企業，只有做快餐才能把西貝推成國際大牌。”
2015年開始，西貝一頭扎進快餐賽道，投入一個多億的研發經費，陸續嘗試了很多子品牌：
西貝燕麥面、西貝麥香村、超級肉夾饃、XIBEI EXPRES、西貝酸奶屋、弓長張、賈國龍功夫菜……
賈國龍功夫菜的使命是“(讓)人們在家吃遍天下美味”，其主打“99道經典中國菜”，既在西貝售賣，也有單獨門店。
大眾點評上，賈國龍功夫菜北京門店人均90＋元，這顯然不是終極的模型 如何靠功夫菜實現西貝的萬店夢？官方還沒有對外透露更多信息。
與眾多巨頭一樣西貝的組織變革或已箭在弦上，無論邁向何種未來，西貝都需要新組織、新人才、新機制。
西貝的此前的成功建立在三個關鍵決策上即：
三代店明檔模式的推出、分部帶支部的組織擴張模式和踏上購物中心崛起這條大船。
而今，西貝需要新的動能，組織精益化、部門市場化、利益一線化、擴張杠桿化都或許是必然選擇。
正餐的天花板很明顯，支撐不起“每一個城市、每一條街都有西貝”的愿景。
《商戰》中有一個經典故事。
20世紀60年代初，吉列公司的競爭對手威爾金森刀具公司推出了不銹鋼刀片，搶
占了市場。
吉列公司大為震驚，痛定思痛，開始反攻。
隨后，吉列推出了“特瑞克”——世界上最早的雙刃剃須刀，這顛覆了吉列以往產品。
新產品很
快就搶走了吉列在單刃剃須刀的生意，但自己奪去自己的生意總比別人奪走好。
任正非說，“進攻是最好的防御”，是指進攻自己，逼自己改進，從而產生更大優勢。
放眼餐飲行業，亦如此。
巨頭們不斷探索新品牌、新模式，就是自己挑戰自己，自己革自己命。
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來源： 勺子課堂| 作者：希凌
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