“在復雜的事物的發展過程中，有許多的矛盾存在，其中必有一種是主要的矛盾，由于它的發展和存在規定或影響著其他矛盾的存在和發展。”
“先搞明白商業模式，再弄清楚品牌定位，最后設計顧客體驗”，這是一個餐飲門店走向品牌連鎖不可或缺的三個方面，甚至可以說是缺一不可。
模式、定位、體驗都想明白了，意味著單店盈利模型是能夠復制的，才有可能擴張全國。
但是很多餐飲門店的老板沒有想的那么多，很多時候開了一家店，生意異常的火爆，但可惜他自己都不清楚為什么火，然后就盲目的拓店，最后的結果當然是陷入不斷地虧損之中。
今天給大家分享的這個實操案例，就是第一家門店異常火爆，但是開出第二家店卻遭遇了滑鐵盧。
第二家店擁有更好的設計，更好的地理位置，更好的團隊，更好的資源，但為什么反響平平？遠遠不如第一家。
如果簡單的講，原因就是沒有抓住主要矛盾，沒有搞明白創新商業模式的核心是什么。
“你對那個問題的現實情況和歷史情況既然沒有調查，不知底里，對于那個問題的發言便一定是瞎說一頓。瞎說一頓之不能解決問題是大家明了的，那末，停止你的發言權有什么不公道的呢？”
————毛選一《反對本本主義》
去年十一月份，杭州的陳總找到我，說他目前有一個餐飲品牌，叫做縵云里花園西餐廳，在紹興有一家店，杭州有一家店。
紹興的那一家已經營業兩年了，生意可以說是很好，面積不到兩百平，月營業額在40萬左右，成為當地的網紅餐廳。
還有一家是在杭州西湖的湖濱銀泰城，剛開始生意還不錯，但后面就營業額就慢慢的下滑，后繼乏力。
杭州店的月盈虧平衡是36萬左右，這個營業額也就只能保本，平均每天營業額徘徊在12000元，如果算上其他的推廣費用，每月都是在虧損的。
找到我的時候，陳總很是焦急，杭州店一直虧損，壓力很大，基本都是靠紹興店在補貼，但這樣下去肯定也不是辦法。
2020年11月7日，我先后來到杭州、紹興，現場考察了縵云里花園西餐廳的兩個店。
陳總的第一家紹興店，最早是開花店的，但是商圈流量不行，花店沒法盈利，于是嘗試把鮮花+奶茶的模式，創新模式，但是依然沒有受到市場的青睞，依然賺不到錢。
最后，嘗試著鮮花+牛排，做成西餐廳，沒想到一下子引爆了，慕名前來的人絡繹不絕，傳播率極高，開業兩年了依然生意火爆。
第一家店穩定之后，陳總就嘗試著開第二家店，因為想著擴張全國，做連鎖加盟（現只做直營），就把第二家店開在了杭州人氣最旺的西湖邊上的湖濱銀泰城。
但是這家傾注了陳總心血的門店，并沒有如預期的生意火爆，營業額持續走低，連連虧損。
為什么紹興店能夠偶引爆全城，而位于杭州流量中心的湖濱銀泰城店，反而更差呢？
“不同質的矛盾，只有用不同質的方法才能解決。”
“教條主義者不遵守這個原則，他們不了解諸種革命情況的區別，因而也不了解應當用不同的方法去解決不同的矛盾。
而只是千篇一律地使用一種自以為不可改變的公式到處硬套，這就只能是革命遭受挫折，或者將本來做得好的事情弄得很壞。”
——————《矛盾論》
要把縵云里湖濱銀泰城店解救出來，就必須明白紹興店成功的原因是什么。如果連第一家店生意火爆的原因都不清楚，那么后面再開的店想要生意火爆也比較難。
1，如果從外面路過，你第一眼看過去，你真的會認為這是一家花店，然后你逐漸走進去，才會驚喜的發現這是一家餐廳，這種體驗具有極大的差異化，只要第一次來消費，一定會主動地傳播。
2，作為一家牛排西餐廳，人均在80元左右，可以說性價比也非常高，產品的口味不能說很好，但是在這個人均消費下，算是不錯的
3，鮮花本身是深受女性喜愛的東西，而牛排西餐的受眾也是女性居多，而鮮花+牛排西餐能夠融合并且產生化學反應的一大原因，就是受眾主體的一致性，需求的主體都是18-35歲的女性群體，滿足了她們對美好生活的向往。
4，雖然鮮花和牛排西餐的結合，吸引的更多是女性群體，但是紹興店的整體裝修風格是中性的，并不是刻意取悅女性的，除了閨蜜、情侶之外，家庭消費，兩個大男人進店消費都是毫無心理壓力的，也就是說紹興店的客群是比較寬泛的。
5，由于縵云里的前身就是一家花店，所以升級為鮮花+西餐的模式后，這里的鮮花是配有專門的花藝師來打理的，在這里鮮花不僅僅只是一種裝飾，鮮花是可以售賣的，目前鮮花的營收可以占到營業額20%。
除了以上四點以外，紹興店能夠引爆的其他兩個因素是：
6，紹興本身就是一個三四線城市，一旦有新鮮的事物，新奇的餐廳出來，在傳播上很容易讓周邊的人知曉，傳播成本較低
7，這種鮮花+西餐廳的結合在紹興可以說沒有，沒有任何的競爭對手，即使有打著花園餐廳的概念，也僅僅是概念，而不是像紹興店那樣在鮮花上重投入，配有專門的花藝師。
縵云里杭州店座落在西湖旁的湖濱銀泰城，屬于杭州人流量最大的商業中心，在流量上是不愁的，就看你如何能夠把人引來了。
1，雖然和紹興店一樣打的是花園西餐廳，但是在入口處并沒有給人一種鮮花店的感覺，鮮花森林的氛圍感不夠強烈。
2，產品結構大調整，湖濱銀泰城店的產品結構與紹興店不同，因為陳總認為紹興店的產品在紹興當地還算不錯，但是如果拿到杭州來，是不夠競爭力的。
但問題是，調整過后的杭州店產品品質還不如紹興店，大眾點評上對于菜品口味的差評是很多的。
3，整體的就餐感很差，杭州店桌與桌之間的間隔非常窄，而西餐的就餐群體是情侶和閨蜜，他們吃西餐本身需要的就是一定的私密性。
而杭州店的每一桌之間間隔比較小，你都不敢說話，因為旁邊很容易聽到，顯得非常尷尬，顧客就餐體驗不好。
4，顧客就餐差還體現在上菜的速度上，因為主要賣的是套餐，而套餐里配備了很多的菜品，而每一個菜品都用很大的盤子裝，這是西餐的特點，塑造就餐的儀式感。
然后顧客就餐的時候，上菜的速度很快，一下子很多菜品全部上齊，因為桌子本身就不大，而菜品很多，盤子很大，連菜都放不下，這種感覺就像是在吃快餐一樣，體驗感瞬間變得極差。
5，杭州店的裝修風格是偏冷色系的，非常的高冷，雖然店內有綠植點綴，但是依然無法覆蓋高冷的氣息，這種風格完全是女性向的，取悅女性的嗜好。
但是西餐本身就是一個小眾品類，這種裝修風格完全把男性拒之門外，兩個大男人是不可能進店就餐了，這樣進一步把客群做窄了。
6，陳總希望走的是一種性價比的路線，所以即便調整了產品結構，即使湖濱店在租金成本，人力成本都極高的情況下，人均消費也只有80多元。
7，杭州不比紹興，餐飲競爭更大，像這種鮮花+西餐結合的模式并非只有縵云里一家。想要在競爭激烈的杭州立足腳跟，僅僅是模式上的創新還是不夠的。
根據以上的具體分析，杭州店營業額不佳的原因就在于把紹興店成功的基因給弄丟了。
那么，是不是只要把紹興店成功的基因找回來就可以了呢？
“由此可知，任何過程如果有多數矛盾存在的話，其中必定有一種是主要的，起著領導的、決定的作用，其他則處于次要和服從的地位。
因此，研究任何過程，如果是存在著兩個以上矛盾的復雜過程的話，就要用全力找出它的主要矛盾。
捉住了這個主要矛盾，一切問題就迎刃而解了。”
——————《矛盾論》
按照上的分析，我們只要把紹興的產品結構復制到杭州店，然后把鮮花森林感的氛圍營造的更好，還有就是把桌間距拉開，把顧客體驗感優化，就可以了嗎？
也就是說，即使我們把紹興店復制到杭州店，也無法解決問題。
其實，無論是紹興店還是杭州店，他們都面臨一個嚴重的問題，那就是在顧客心智中，縵云里只是一家網紅餐廳，是一家以鮮花為環境特色的西餐廳。
而這種網紅餐廳面臨的一個大問題就是，隨著時間的推移，復購率會持續走低。因為很多人來消費不是沖著你的產品來的，而是沖著你的環境來的。
顧客如果是沖著你的環境來的，那么就會面臨一個問題，環境新鮮感會快速的降低，顧客第一次來會很欣喜，會主動的打卡發朋友圈。
甚至第二次，第三次也會帶著其他的閨蜜朋友一起來，但是長久來看，復購率是會持續走低的。
新鮮感無法帶來長久的復購，這才是縵云里花園西餐廳的根本矛盾。
鮮花+牛排西餐廳的模式創新，自帶傳播屬性，天然能夠引流，但無法留住顧客。也就是說縵云里實際上缺乏的是品牌定位。
對于一家餐廳而言，餐廳的定位一定是基于產品的，尤其是對于知名度不高的餐飲品牌而言。
你是一家餐廳，你不宣傳自己家的產品獨特好吃，卻是宣傳自己的環境，那么就會給人造成一種“你不是去吃飯的，就是去拍照打卡的”。
顧客是要在乎自己形象的，如果被人認為是因為拍照打卡而去，肯定會面臨社交風險。
因為在認知上，海底撈服務很好，但是會給人造成的認知就是海底撈的產品很一般，所以巴奴就打著“產品主義”把有這種認知的顧客收割了。
所以，縵云里要達成的一個目的是：縵云里的牛排西餐很好吃，并且環境非常有特色。
而目前縵云里的產品并無特色，只有環境吸引人，所以他就是一家徒有虛表的網紅店而已，長久來看，顧客是不會持續復購的。
但是陳總并不是餐飲出身，對于產品的研發能力是有限的。
他面臨的問題是，在短期內是無法大幅度的提升產品的品質；而且就算是產品品質能夠提升，產品的成本就會大幅度提高，那么人均消費可能會提高很多。
一般而言，主打產品要么是牛排，要么是披薩，要么是海鮮焗飯，聚焦于哪一個認知焦點，在顧客心智中占有一席之地非常重要。
陳總說，在廣州有一種石燒牛排非常有特色，這款產品的門店在廣州還上了必吃榜，生意爆火，但杭州還沒有此類產品。
看到這款產品的時候，我眼前一亮，我覺得這是非常匹配，并且非常具有差異化的產品。
石燒牛排在呈現形式上與傳統的牛排完全不一樣，它有如下的幾個特點：
1，石頭是經過烤箱烤溫加熱，然后把生的牛排放在上面，由生到熟，所見即所得。
2，口感更佳，傳統的牛排是后廚做出來后端在顧客面前吃，很多時候放的時間長了，涼了，味道就變差了，甚至難吃，而石燒牛排就沒有這個問題。
3，從生到熟的過程，可以聞到牛排的肉香，更具有誘惑感，看到肉汁沁出，更具有食欲感，也更有體驗感，更容易拍照拍視頻，引發傳播。
當然，石燒牛排也有不足的地方，比如說高溫的石頭可能會燙到人，現場石燒，顧客
除此以外，陳總還有一個思維上的認知錯誤，想著以性價比路線把客群做寬，讓更多的人因為低價進店消費。
然而，由性價比出發獲得更多消費人群的前提是你的產品品類是足夠大眾剛需的。
比如像奶茶，有像喜茶、奈雪的茶一杯奶茶售賣30+元，但也有賣幾塊錢的蜜雪冰城，因為奶茶受眾廣，老少通吃，所以蜜雪冰城的性價比戰略是可行的。
但是像西餐牛排，本身受眾并不大，你即使走性價比路線，也并不會增加顧客的消費頻次。所以，在西餐牛排這個品類里，性價比路線是無效的。
如果把石燒牛排作為主打招牌產品，雙人套餐定價在198元甚至更高，還有以下兩個經營方面的提升：
1，客單價可以由80元的人均提高到100-120元，因為石燒牛排的價值感很足，是完全可以賣的上高價。
也就是說，在消費人數一定的情況下，這款石燒牛排可以直接提高25%的營業額。
2，除了人均高，毛利也更高，原來紹興店的毛利率只有55%左右，換成石燒牛排之后，毛利率直接提高到70%，毛利水平大幅度提高。
在抓住了主要矛盾，確定了品牌定位，聚焦石燒牛排之后，解決消費者復購問題之后，其他的問題都可以引刃而解。
“在戰役得部署方面，當著敵人使用許多個旅（或團）分幾路向我軍前進得時候，我軍必須集中集中絕對優勢得兵力。
即集中六倍、或五倍、或四倍于敵的兵力、至少也要有三倍于敵的兵力，于適當時機，首先包圍殲擊敵軍的一個旅（或團）。
這個旅（或團），應當是敵軍儲旅中較弱的，或者是較少援助的。”
————毛選四《集中優勢兵力，各個殲滅敵人》
在確定了以石燒牛排作為品牌定位之后，我們要把80% 的精力投入到這款產品上，這就是集中優勢兵力打殲滅戰的要義。
在石燒牛排這一單品上聚焦資源，在顧客心智中實行“殲滅戰”，在認知上突出重圍。
把花園西餐廳的品類名改為“石燒牛排專門店”，因為花園是環境的裝飾，是顧客進店就餐的額外驚喜，而不是進店理由。
進店的購買理由只有從產品出發，也就是顧客看到縵云里，是因為石燒牛排進店消費，卻因為獨特環境體驗自發的宣傳，主動為我們做傳播。
而能夠實現顧客的復購一定是石燒牛排本身品質不錯，使得顧客想要吃牛排西餐時，率先進入顧客的選擇范圍。
然后因為縵云里獨特的鮮花森林的自然環境，進一步吸引顧客產生持續復購。
按照傳統的定理理論，我們所提煉的價值口號應該是圍繞產品的，也就是圍繞石燒牛排這一款產品，提煉為產品口號。
比如說我為趙大帥提煉的“新鮮好食材，牛肉現場穿”；
但是縵云里這個品牌還有點不同，因為他的品類是西餐，環境是比較有調性的鮮花綠植，而受眾是比較感性的女性。
所以，我們在提煉價值口號的時候，就要綜合考慮品類以及人群的屬性，而不是唯理論是從，是要根據具體情況具體分析的。
因此，我們的品牌價值口號是
“是一家花店，也是一家牛排西餐廳”
（還未落地，在新店上會有體現）。
明確告知我們不僅賣鮮花，也是一家牛排西餐廳，這樣也并不會顯得沒有調性，符合人群受眾的喜愛。
雖然圍繞石燒牛排提煉的口號不能作為品牌的價值口號，但是依然可以為產品賦能，我為這款石燒牛排提煉的口號是：鮮嫩多汁，300°高溫石板現燒！
當主要矛盾分析清楚，戰略方向確定以后，就要逐個落地：
21年四月，縵云里杭州店營業額開始暴增，營業額突破60萬，五月份，從最初原來的35萬營業額漲到了70+萬的營業額，實現了營業額的翻倍增長。
雖然陳總在落地的環節中優化的不是很好，比如產品圖片拍攝的一般，比如說招牌產品的海報也設計的一般，菜單設計的也不是很理想，但是這些都是戰術層面的不足，不影響大局。
因為只要抓住事物的主要矛盾，解決了主要矛盾，其他的次要矛盾也不再是大問題。
也就是說，只要戰略方向沒有問題，戰術層面的落地即使不完美，也依然能夠產生翻天覆地的變化。
所謂戰略就是找到事物的主要矛盾，然后集中優勢兵力打殲滅戰，實現戰略的突圍。
“矛盾的主要和非主要的方面互相轉化著，事物的性質也就起著變化。
在矛盾發展的一定過程或一定階段上，主要方面屬于甲方，非主要方面屬于乙方；到了另一發展階段或另一發展過程時，就互易其位置。
這是依靠事物發展中矛盾雙方斗爭的力量的增減程度來決定的。”
——————《矛盾論》
杭州店的問題基本上解決了，但是依舊不是最優的模型，比如說裝修風格還不夠匹配目前的模型，比如說產品研發的能力還是偏弱。
陳總已經準備籌建第三家直營門店了，在第三家門店在今年內可以開出來，而第三個門店的主要矛盾是優化目前的模型，再次測試模型的可復制性。
在這個階段，縵云里短期的主要矛盾是如何加強產品的研發上，長期的主要矛盾是用戶運營，如何把這些好質量的客戶維護好，建立一支具有私域流量運營的團隊，打通線上與線下，從而實現模式上的進一步升級。
1，具體問題具體分析，鮮花+牛排西餐的模式本身具備競爭力，具有較強的獲客能力
2，找出主要矛盾，確定品牌以“石燒牛排”作為戰略定位，搶占顧客心智
4，在產品上做差異化升級，提高人群復購的頻率，擺脫網紅店的偏見認知
以“矛盾分析法”為理論源頭，首創“對立統一商業方法論”，用于餐飲品牌的策劃咨詢
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