截止到2021年8月，全行業統計的投融資件數達86起，總投金額將近500億元，完成一個投融資項目時間，平均只需要2.8天。
餐飲賽道的投資越來越熱，餐飲項目的估值也水漲船高。資本為何青睞餐飲？資本的投資邏輯又是什么？下面我們聽一聽資本方的看法。
本文由紅餐網（ID：hongcan18）根據第三屆中國餐飲營銷力峰會圓桌對話“餐飲細分賽道的創業與投資機會”整理而成。
9月23-24日，“第三屆中國餐飲營銷力峰會”在北京國貿大酒店隆重舉行。本次峰會由世界中餐業聯合會、央廣網、紅餐網聯合主辦，紅餐品牌研究院、央廣網餐飲頻道承辦，微盟智慧餐飲、分眾傳媒、咚咚來客、川娃子食品提供戰略支持。
為期兩天的“第三屆中國餐飲營銷力峰會”，30多位重磅嘉賓，包括知名餐企創始人、投資人、營銷界導師、餐飲破局者，與到場的1000+餐飲從業者、相關人士，分享營銷、品牌、變局中經營的寶貴經驗，并深入探討餐飲市場正面臨的變化及未來趨勢。
其中，針對“餐飲細分賽道的創業與投資機會”這一話題，峰會專門設置了圓桌論壇，邀請了中金前海董事總經理胡祺昊先生、盛景嘉成母基金合伙人湯明磊先生、弘毅投資董事總經理&百福控股CEO王小龍先生、網聚資本合伙人劉利劍先生、和智投資創始人陳智鵬先生以及三萬資本創始人黃鶴先生（圓桌論壇主持）進行了深度的探討。
黃鶴：查理芒格說過，最好的投資人都是企業家，最好的企業家都是投資人。在座各位都有很深的產業背景。以前餐飲是高度分化的行業，從投資的角度，接下來請各位分享一下，餐飲投資，為什么是現在？
胡祺昊：
去年4月份參加了行業的“春風行動”，當時話題論調是“活下去”。我當時就提出了很有爭議的“餐飲投資黃金十年”。其實，這里我們是有分析做依據的。
餐飲產業在2013年之前，整個A股加港股市場的上市企業，加起來市值可能就200億左右。往后幾年時間，餐飲在資本市場，并不算有很大的發展。
這些年，站在投行的角度，餐飲4萬億市場，這里的玩家都在變大。尤其是上市企業，速度是10倍的增長。中國餐飲市場，或許也會涌現出萬億級上市公司，因為中國的餐飲市場體量，產生一家麥當勞并不難，甚至兩家都有可能。
站在宏觀數據的分析，萬億的餐飲市場，應該能出現不少過百億市值的企業。
另一個角度來看，我覺得從業的投資人思考得很深，都看到餐飲能做大的底層邏輯發生了巨大的變化。
湯明磊：
任何時間，對于創業者而言都是好時候。但目前餐飲行業確實很有天時地利人和的意思。
天時主要指的是數字化。
過去幾年，數字化在餐飲業得到很好普及。特別是疫情之后，數字化進程的推進，讓餐飲業在標準化方面得到了很好的發展。
地利指供應鏈標準化。
目前食材供應從田間地頭到餐飲門店，都在做標準。源自于供應鏈標準化和供應鏈數字化發展，這屬于地利的體現。
最后是人和。
Z世代年輕人更愿意為品牌買單。未來三到五年，餐飲消費人群分化和場景分化會不斷地顯現。原來的餐飲業并沒有那么多人群和品牌的概念。
餐飲消費從原來的統一場景、統一人群、統一標準、統一就餐氛圍到現在的各式人群劃分，產生完全不一樣的消費能力，體驗、偏好也不盡相同。這些人群分化以及背后的場景分化，都很有天時地利人和的意思。
王小龍：
我認為，當下應該是餐飲創業最艱難的時刻。中國餐飲市場，往十年前去看都是小魚小蝦。規模很小，體量也就幾十上百。現在很多品牌都已破千店，這在當時是難以想象的。
但那時候的餐飲企業，大部分都過得還可以，雖然做起來也比較復雜。
而現在的餐飲市場環境更成熟，存量市場競爭加劇，這才到了資本要出手的時候。
存量競爭市場，強者才能恒強，能取勝的，才具備投資的價值。存量市場競爭，能知道誰是強者，誰在跟風。存量市場競爭，更不是行業增長故事。行業增長故事是十幾、二十年前就有，這當中誰也沒成果，這是我的理解。
劉利劍：
餐飲是一個很好的行業，這也是我們堅持這么多年的道理。民以食為天，中國餐飲4萬多億的市場，這里有巨大的消費能力。
十年前中國餐飲很落后。2012年我們研究這個行業的時候，中國餐飲的連鎖化率只有2個點，現在已經達到了15%的水平，但和美國、日本相比還有很大的差距。美國連鎖化率接近50%，日本接近40%，中國還有很大的發展空間。除此以外，餐飲的證券化率非常低，中國餐飲整個證券化率在5%左右。
這十年來，中國餐飲業變化顯著，從業者素質有了很大的提升，都受過良好的教育，還有很多跨行業者，帶個餐飲行業不一樣的活力。
另外，
中國餐飲的基礎建設也進步飛快。
大型食品加工企業、物流配送企業，為企業經營提供了很好的供應鏈基礎。除此以外餐飲信息化、數字化發展，SaaS軟件、支付平臺系統等，讓開店變得更加簡單。從門店選址到管理，包括各類型營銷軟件和手段，都有明顯的提升。
資本市場，餐飲上市企業其實是少得可憐的，還有很大的發展空間。這些年，我們也明顯看到越來越多的餐飲食品企業，其加工能力越來越強。
陳智鵬：
疫情催化了餐飲產業的發展。
舉個例子，在創辦和智投資之前，我是全國最大的養豬企業溫室投資的創始人。養豬行業前兩年遇上非洲豬瘟，疫情期間一年出來50萬頭就可以排進20強。但是經過這幾年的大躍進，現在的養豬企業沒有500萬頭基本上不了臺面。
新冠對于餐飲業的影響類似于非洲豬瘟對養豬業的影響。以前開出100家店就能排進品類前3，但現在如果沒能開出1000家店，估計也不好意思拿出來說。惡劣的環境對于頭部企業和品牌永遠是利大于弊的。
還有是資本介入。
以前餐企想上市很難，主要是因為不規范，很多東西都不能標準化。現在，餐飲信息化，數字化解決了很多標準上的問題，餐飲迎來一輪資本的熱潮。
在資本的加速下，原來可能要十年、二十年才能跑得出來的行業格局，現在可能不到五年就能確定，這兩年餐飲行業確實進入加速發展的時代。
陳智鵬：
餐飲行業可以投的品類還是挺多的，但有基礎的條件：
一是比較容易標準化、可復制；二是品類里要先做大品類，再做小品類。
火鍋單獨是大的品類，像海底撈、呷哺出了好幾家上市公司，這里又要保障利潤率和門檻之間的平衡，類似于像九毛九、味千，既要有利于標準化，又要保持比較高的利潤率，這是兩者的平衡。
今年比較熱的粉面品類肯定是大類。包括未來的米飯、快餐等一些大單品，未來的機會還是很多的，這里網聚和弘毅他們更有發言權。
劉利劍：
我們一直聚焦輕餐飲的投資。輕餐飲，我們在這解釋為客單價在大眾都能接受的范圍的品類。比如50到100塊錢的范疇，這個市場肯定是最大的。其次是輕餐飲比較容易標準化，可復制。
中國的餐飲文化和美國、日本不完全一樣。美國是極簡主義的國家，他們的餐飲就很簡單一個字“炸”。日本則挑剔在刀法和食材上，烹飪上并沒有我們這么復雜。
中國餐飲文化非常豐富，消費者對上新的要求很高。以海底撈為例，當海底撈擴店遇上瓶頸，它還沒有能力做多個品牌？不過這點可以從九毛九身上看到一些影子，他們把太二酸菜魚成功做起來了。
黃鶴：
單一品類還是會有天花板的，通過品類切入實現增長曲線，大家怎么看品類問題的？
王小龍：
我覺得品類重要，但也沒那么重要。我們一定要分清楚品類、品牌、業態的區別是什么。
品類類似于賽道，容易用賽道理論做投資，這是在互聯網實踐過程中行之有效的理論，這在餐飲界大概率是不會成功的，還是得看品牌和業態。舉個例子，三汁燜鍋是什么品類？能開七八百門店的，在中國又有哪幾個品牌？所以我們更應該
關注業態，關注模型是不是可擴張的，塑造品牌的能力可不可以，整個團隊行不行等等。
今天奶茶市場已經做這么大了，大家都覺得奶茶是個大賽道。可是五年前、十年前你敢說它是大賽道嗎？
湯明磊：
品類還是有其核心要素的。我們不能完全否定品類的價值，不然為什么炸雞可以開一萬家，沙拉很難開出100家呢？
品類可以理解為天花板，可以理解為大的賽道。
品類有大市場品類和連鎖品類區分。什么是大市場品類呢？中國一共有3000萬家商店，各種各樣的店，便利店、美業店、零售店、KTV等都算上，餐飲占了900多萬家。我們粗略將900萬家店分為快餐類、簡餐類、中餐類等等。其實如果細化下來，會發現這900萬家囊括了非常多的序列。
蘭州拉面到現在不到5萬家，但是這個賽道已經被炒得很熱了。沙縣小吃8.8萬家，實際上我們可以有更多。我覺得未來三到五年，甚至十年，是存量經濟的十年。所以快餐、主食類賽道，并且有定制感的品類可能會受到更多的關注。
黃鶴：存量大、增速快、剛需、高品類的行列更容易受到資本的關注。
胡祺昊：
高頻、剛需、低客單價，包括大品類里低集中度的投資機會，是我們關注較多的。
品類有生命周期，文和友把多個品類聚合到一個空間，符合當下的審美需求和消費環境需求。在我看來，這種模式并不是文和友發明的，因為過去的步行街，也有小吃一條街、小吃綜合體。
隨著時代的發展，大家審美需求越來越高，文和友橫空出世滿足了這個需求，這種業態在國內有很大的空間。餐飲綜合體，這個方向是沒錯的。麥當勞實際上最后做的就是商業地產運營。文和友也有可能演進為商業地產運營商，帶著中國特色的。這是一個機會，當然并不是文和友一家的機會。
還有人說我們的消費降級了。其實我覺得消費一直是升級的，而且是分化的。而且中國的財富并沒有被消滅，只是人們在消費的時候更加謹慎了。
黃鶴：說到這里，大家聊聊判斷項目投和不投的標準是什么？決策框架是什么？
胡祺昊：
這個問題特別簡單，我是特別保守的人，投的項目就兩個要求，
一是非常賺錢，二是發展非常快。
湯明磊：
品牌也好、創始人也好，能呈現出來的能力很多。比如我們今天的主題叫營銷力，一般好的創始人其營銷能力會非常強，無論是個人還是餐飲品牌。
在我看來，有兩類模型在餐飲領域跑得非常通暢。
一類是偏高客單的商場直營連鎖店，另一類是偏低客單的街邊加盟連鎖店。
其實這兩類門店最核心的其實是開店的能力，營銷以外更看重創始人對供應鏈的理解和店面運營。
下一個十年我認為餐飲門店會從有限門店變成無限門店。有限門店是有限的場景、時間、空間、員工和SKU。核心開店能力我們總結為一店六開：每個門店都是零售場、每個門店都是外賣站、每個門店都是流量池、每個門店都是閑置倉、每個門店都是體驗區、每個門店都是直播間。能做到一店六開，有快速擴張能力的以及有店面經營能力的團隊，這是我們最看重的。
王小龍：
我們樣本量比較大，對這個有很多的體會。我舉一個例子。最近有一個品牌在融資，很多投資人都去看過。期間大家聊的無非兩個話題：
一是這個品牌這么做下去能做多大；二是這個團隊發展有點慢，到底值不值得投資。
我覺得，企業的初心是要了解的。做餐飲是很艱難的事，不管你有多大的本事，多高的學歷，半途而廢的多了去了。
但如果你的初心是一定要做成這么一件事，不管多難都要做下去，或者快做垮了也要做下去。如果創始人有這樣的想法，我覺得他成功的概率更高。
除此以外，當然他還得有學習能力，懂得做品牌。還要有組織能力，不管內部組織能力還是外部組織能力。內部做品牌和直營的得想辦法組織好，加盟的得把外部合作伙伴關系處理好，要形成合力才行。
黃鶴：創業者投創業者是不一樣的視角，網聚劉總怎么看？網聚投小吃連鎖是怎么判斷項目標準的？
劉利劍：
任何行業的公司都離不開核心競爭力。消費行業不像科技行業，有技術的門檻，消費是分布在方方面面的。而供應鏈，門店管理，客戶運營，拓店選址等等，決定企業到底能走多遠。
當評估遇到符合標準的時候，要看消費者滿意度，食品安全是否有保障，是否重視供應鏈，單店營收成效如何，領導人的策略如何，是否有自己的儲備等。
判斷項目標準有很多細節需要考量。企業的分享精神，運營能力，團隊管理能力、研發能力、營銷能力、創始人學習能力、團隊學習能力等等，都是細節。尤其是學習能力，在我們看來，如果企業沒有學習能力的時候，他們的天花板也就到了。因為企業能做多大取決于帶頭創始人學習能力和破局的能力。
一是單店模型。
比如選址（包括購物中心、社區店、路邊店等等）。門店的定位、客單價、品類，全國能承載開店的數量等等。如果這是一個成熟的單店模型，已經跑通了，后面直接復制就好了。
二是供應鏈。
因為接下來快速擴張，供應鏈能不能跟得上非常重要。
三是融資能力。隨著資本的介入，以前這個能力還不那么突出，但以后這個能力重要性很突出。比如今年比較熱的面食賽道，和府撈面、遇見小面、味千拉面等幾個品類我們前幾年都看過，但后來都沒投出，他們的企業和創始人都挺好的，但就是估值貴。今年保守錯過了，也就不敢追了。
所以融資能力也會成為品類不同品牌間的競爭。誰有本事把自己公司賣出比較好的價格，能拿來更多的融資，未來就有可能在這個競爭里占據很大的主動優勢。
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