深度必讀：沃爾瑪的經營之道

做小米的時候，我真正學習的幾家公司：同仁堂、海底撈、沃爾瑪和COSTCO。我們向沃爾瑪這樣的公司學運作效率。——雷軍

1962年，山姆·沃爾頓向親人借錢創立沃爾瑪零售店，此后，公司飛速發展，并于1972年上市，1996年進入中國。2018年，沃爾瑪以4858億美元的營收榮登世界500強企業榜首，這已是公司連續5年蟬聯世界500強企業榜首。如今，沃爾瑪已經成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業，在全球27個國家開設了超過11300家商場，下設58個品牌，全球員工總數220多萬人，每周光臨沃爾瑪的顧客2.75億人次。

依靠沃爾頓獨特的經營哲學，沃爾瑪超越了電信、能源、金融行業的巨頭，成為人類歷史上龐大、深具權力的企業。沃爾瑪的成功，使沃爾頓家族的總資產超過1600億美元，幾乎是比爾·蓋茨資產的兩倍，富甲美國。

在沃爾頓創立沃爾瑪的過程中，其創意之新，總叫人稱奇。他開創了許多領先的經營管理理念：價格性差異、扁平化管理、標準模式、精準營銷、供應商戰略等等，被后來者奉為經典。沃爾頓用幽默有趣的語言親自撰寫的這本書，將其改變零售商業形態的經營哲學娓娓道來，據稱是被雷軍、貝佐斯翻爛了的書。

艱難起步

1939年山姆第一次接觸零售業，鄰居巴特勒兄弟開連鎖雜貨店，當時他們已經擁有60家店。但是山姆此時沒有投身零售業的打算，立志于做保險推銷員。

1940年山姆通過密蘇里州立大學校園招聘，進入杰西潘尼公司，開始從事零售業相應的工作。

1942年山姆辭去在杰西潘尼的工作，在杜邦公司一家很大的彈藥廠找到工作，同年山姆遇到妻子。

1945年山姆退役，投身零售業，并且想要創下屬于自己的事業，與朋友湯姆·貝茨兩人合伙買下圣路易斯德瑪大街上的一家百貨加盟店。但妻子提議自己當老板。因此山姆找巴特勒兄弟公司，正好有富蘭克林雜貨店待售，花了25000美元買下了這家店。這家店營業額一年只有72000美元，鋪面租金高達營業額的5%，同時這家店有個強勁的對手街對面約翰·丹姆經營的斯特林商店。從富蘭克林特許經營項目中，學到了大量關于商店經營的知識。山姆開始打破常規，打破中間環節，直接從廠商進貨，尋找非傳統供應商和貨物來源，壓低成本進貨，在采購價格上獲取相應的優勢，從而將業務進一步拓展到田納西州更遠的地方。

生意很好的時候，山姆不滿于現狀，開始在紐波特正街上開設了“鷹店”的第二家店。店面從當時克羅格雜貨店中取得。紐波特的這家店實際上正是今天沃爾瑪公司的開端。一切事務都是他們親力親為，處理貨倉的事務，登記入庫，做了經營一家商店所需要做的任何事情，把開支降到最小。因為沒有長期租約，“鷹店”的特許經營權被房東以非常優惠的價格取得，這是山姆從商生涯的一個低谷，山姆開始尋找新的地方安家立業。

一開始，山姆就意識到折扣銷售的理念將成為未來的主流，經過對折扣銷售的研究和試驗之后，他終于準備好全身心投入這一行業。1962年7月2日，山姆投入95%，其余兩人投入5%，第一家沃爾瑪店終于在羅杰斯小鎮開張，這家店一年營業額是100萬美元，一般的百貨店的營業額不過20到30萬美元，而這里的大型“家庭購物中心”一年的銷售額也只有200萬美元。

關于第一家店的招牌，山姆讓放上“天天平價”幾個字，在另一邊放上“保您滿意”，這兩條作為沃爾瑪的經營哲學的基礎，至今仍主導著公司的發展。

兩年后，山姆在羅杰斯鎮附近的一個更大城鎮斯普林代爾和哈里森開設了分店。在哈里森沃爾頓開展了一家廉價店，而在斯普林代爾開設了一家大型、高檔的商場。

沃爾瑪開局良好，讓山姆看到了希望，也認識到了它的巨大潛力，他們開始關注更小些的城鎮，盡快將分店鋪展開。零售帝國揚帆起航。

沃爾瑪早期的瘋狂促銷

沃爾瑪創業之初，想方設法地降低成本，降低租金，精簡店鋪裝修等。早期沃爾瑪存在眾多問題：產品質量不高、沒有分門別類、沒有基本的貨物分類制度、沒有真正的補貨體系、甚至沒有存貨目錄、沒有固定的批發商、沒有貨款，這一切舉措都是從節約成本出發。

每當一家沃爾瑪開張，山姆都明確指出，沃爾瑪不會像富蘭克林店那樣只以低價銷售部分商品。他想要的是真正的折扣銷售。山姆將其余百貨店逐漸轉型為沃爾瑪店，也擁有了自己的沃爾瑪折扣店。山姆堅信銷售哲學——牽涉到所有店員、分店經理和部門負責人，店里到處都是可以賣出驚人數量、獲取驚人利潤的商品，只要你足夠聰明，能把它們找出來，不怕麻煩地去推銷它們。山姆要求所有店鋪所有商品都在進價基礎上提高30%出售，絕不允許更高的溢價，倡導把好處要分享給顧客。山姆堅信薄利多銷的方式，每個店挑選一個暢銷產品，不斷降低價格，壓縮利潤空間，淘汰競爭對手，占領市場份額。

公司上市

1970年10月1日，沃爾瑪公司股票正式上市，在場外市場進行交易，招股書標價為每股15美分，一共發行30萬股。最初只有800位股東，大部分是熟悉的公司和個人。截止2019年7月，沃爾瑪股價一度突破115美元，市值超過1600美元，為投資者帶來極度豐厚的回報。

在上市初期，沃爾瑪比其他大多數公司更努力讓華爾街認識和了解。在游說華爾街的時候，山姆遇到各種各樣的人，有些分析師很看好，有些分析師不屑一顧。但公司以強勁的表現沒有讓投資者失望。1977年到1987年的十年間，沃爾瑪的投資人年平均回報率高達46%，即使在1991年經濟衰退期間，回報率也超過了32%。

山姆經常也會被問到一個問題：為了讓股票大賣，會不會改變經營策略，更多的考慮短期收益而忽略長期的戰略計劃。山姆的回答是兩手抓、兩手都要硬。股市的壓力會讓公司把目光放得更長遠，不僅在利潤率方面，也包括銷售額、毛利等。

當然，最重要的，山姆認為對股價起作用的只能是公司的經營業績。他并不擔心股票的價格，而是擔心某天沃爾瑪滿足不了顧客的需求，或者公司的經理不能激勵、關照員工，關心公司的發展，遺失團隊精神，遺失家族情誼或者公司內部踏實務實的敬業精神。

快速擴張

1976年業界前100名折扣銷售商中，已經有76家不在了。這些消失的商家與沃爾瑪相比，有不少在創業時擁有更為雄厚的資本和更加清晰的目標，而且因為位于大城市，所以擁有更好的機會。但它們就像劃過天邊的流星，只輝煌了一瞬間就消逝了。一切歸結為一點，它們不關心顧客、不關心店鋪、沒有使店里的員工具備端正的態度、沒有為員工著想。沒有建立周密體系，比如配送中心和企業拓展必須的后勤支持，就過快的擴張了。

相反沃爾瑪卻能夠憑借著高超的經營管理戰略在同一時代迅速實現擴張，招兵買馬，成長為零售業龍頭。這得益于沃爾瑪構筑的強大護城河。

沃爾瑪經營哲學1：建立合伙關系

山姆認為那些津津樂道的促使沃爾瑪走向成功的要素——銷售規劃、商品配送、科技應用、市場戰略、不動產購置都不是沃爾瑪取得令人難以置信的成就的真正秘訣。公司之所以發展如此壯大、迅速，是因為主管能夠迅速和員工打成一片，主管與員工之間建立真正意義上的伙伴關系。

山姆深刻的懂得越同員工分享利潤公司獲得的利潤越多。資方對員工好，員工就會以同樣的方式對待顧客，顧客會一再的光顧商店，建立客戶粘性，高頻購物，這才是零售業真正的利潤來源。沃爾瑪不是依靠嘩眾取寵的推銷，或是花費昂貴的廣告，想方設法把新顧客拖進店里做一次性買賣。

沃爾瑪沒有設置相應的工會，而是聘請出色的勞工律師處理相應的勞資關系。勞工律師開始著手推動沃爾瑪勞資關系的改變，沃爾瑪開始向關心員工、善待員工、讓員工參與到公司事業中來而努力。

沃爾瑪致力于與所有員工建立合伙關系，第一舉措就是設立相應的激勵措施。首先，員工不在是原來的“雇員”，開始將員工稱為“合伙人”，在公司給予員工更平等的待遇。其次，1971年沃爾瑪開始了一項面向全體員工的利潤分享計劃，只要最少在公司待夠一年，或是每年至少工作了1000小時的員工都有資格參與。沃爾瑪建立了一個建立在利潤增長基礎上的公式，將相當于每位夠格員工工資的一定比率的錢劃入員工賬戶，當員工離開公司可以以現金或者股票形式帶走。沃爾瑪實行該利潤分享計劃，公司每年平均將工資6%的數額作為利潤分享額。再次，公司實施許多金融合作計劃，包括員工優先購股辦法，員工可以以工資扣款的方式，以低于市價15%的價格購買公司股票。最后，為了確保員工以合伙人身份參與公司事務，沃爾瑪還設置了各種各樣的獎金機制和紅利分配方法。其中就包括1980年獨創的貨物損耗獎勵計劃，如果一家店將貨物損耗控制在公司制定的標準內，店里的每位員工都能得到一筆獎金。該計劃的實行保證了沃爾瑪損耗率大概只有同行業平均水平的一半，同時能增進員工對彼此以及自身的好感。

沃爾瑪建立員工合伙關系第二舉措是同所有員工分享公司絕大部分經營數據，雖然有信息泄露的風險，但是員工可以了解事業的進展情況，業務公開賦予員工幾乎全部的參與權帶來的收益遠大于相應信息泄露的損失。沃爾瑪的各個分店會公布該店的利潤、進貨、銷售和減價的情況，將公司信息共享往前大大推進一步。

沃爾瑪建立員工合伙關系的第三舉措是傾聽并解決員工遇到的問題。沃爾瑪一直堅持下情上達的政策，努力傾聽員工相應的問題，并且努力解決。

沃爾瑪經營哲學2：創造公司獨特文化

勇于打破常規，大膽創新成為沃爾瑪文化中必不可少的一部分。公司的股東大會和周六晨會內容都是猜不到的，相應參與程度也是前所未有的高。沃爾瑪有自己的口號，周六晨會沃爾瑪中員工會一起喊公司口號。整個管理團隊總是想方設法讓生活變的有趣，不可預測，讓沃爾瑪成為快樂的工作場所，山姆希望員工可以大膽創新，想出既能愉悅顧客又能愉悅同事的點子。每位員工都要致力于建設沃爾瑪公司內的合作關系，堅信沃爾瑪的核心價值觀。

一開始沃爾瑪文化中對于高學歷背景的人員是排斥的，但是隨著公司的不斷擴大，沃爾瑪有了更高層次的需求——在科技、金融、市場營銷、法律等等方面對于專業人才的需求不斷增長。公司引入高學歷背景的人才，設立利得阿肯色大學沃爾頓研究院，管理人員在這里進修，為所有人員提供平等的晉升機會。同時沃爾瑪也關注女性群體，盡可能吸引和引進女性人才，為女性創造相對平等友好的工作環境。

在零售業獲得成功的秘訣就是滿足顧客的需要。顧客會要求商品種類豐富、質優價廉、良好的收獲、友好懂行的購物服務、便利的時間、免費停車場、愉快的購物環境。

沃爾瑪多年來遵循的原則是：那些住在鄉村和小鎮的顧客同大城市的人一樣，也想要買到上好的商品。沃爾瑪通過將供貨商與零售商之間的對抗關系，轉變為與供貨商建立相應合作關系，有效降低商品相應的價格。沃爾瑪與寶潔公司通過計算機來共享信息，寶潔得以監測沃爾瑪的銷售和庫存數據，然后利用這些信息制定自己的生產和發貨計劃，效率大大提高。整個商品生產與交易過程效率的提高使得制造商降低生產成本，從而使定價更低。

沃爾瑪采購員都有相應的理念：不是為沃爾瑪談判，是為顧客談判，顧客理應獲得最優惠的價格。只要簡單地站在顧客的角度想，就能很好地進行商品陳列和搭配，比通過任何其他方式得到的都要好，這并不總是件容易的事情。站在顧客角度考慮，必須考慮細節問題。“零售業細節決定成敗”這一真理在沃爾瑪得到很好的驗證，沃爾瑪從管理、人員配置、店面裝修、店鋪設計角度不斷的進行優化，努力革新技術和工藝，砍掉中間環節，降低成本，為顧客帶來實實在在的利益，增強顧客忠誠度，提高顧客的粘性，帶動顧客的高頻消費。

沃爾瑪經營哲學4：直面競爭，不停改變

山姆堅信激烈的競爭對于商業是有益的，競爭能夠促使企業居安思危，不斷改變。凱瑪特和沃爾瑪進入市場十年內的情況進行對比，50多家沃爾瑪店和11家百貨店，每年銷售額大概是800萬美元；凱瑪特有500家店，每年的銷售額超過30億美元。

沃爾瑪通過相應的收購行動，在競爭對手反應過來之前搶先進入地區，通過外部并購的途徑擴大話語權，增強其競爭力。沃爾瑪通過并購將庫恩公司納入企業體系，關閉庫恩公司部分虧損商店，同時借助第三方配送商給商店供貨，借助外部力量使公司實現爆發式增長，沃爾瑪當時可以達到每年都要開設100家新店，有些年甚至超過150家的增長速度。同時沃爾瑪買下邁克林公司，一家面向小賣部的大型分銷商，作為打入這一市場的基礎。

沃爾瑪勇敢嘗試山姆會員店，山姆會員店是大型的倉儲式購物中心，針對的顧客群體是小企業業主和其他整批購物的顧客。顧客繳納會費就可以在山姆會員店購物。

為了保證不被競爭對手超越，必須不斷變革，回顧過去展望未來。不讓競爭對手能夠預見采取的舉措，內部管理人員也是感受到不斷變化。沃爾瑪在面臨海外的競爭對手帶著一些非常周詳的計劃進入美國市場的局面下，沃爾瑪開始向國際化方向發展，成立國際部，同西弗拉的墨西哥公司合資籌建歐來拉會員店，是一家倉儲式購物會員店。

沃爾瑪經營哲學5：管理不斷信息化

高管團隊說服山姆在科技方面投入大量資金，在通訊和配送走在了整個行業的前端。配送系統實現的效能和規模經濟，正是沃爾瑪最大的競爭優勢之一。

沃爾瑪的配送系統，引起眾多行業羨慕。縮短了從下單到收到補貨的時間間隔，85%左右的存貨是通過倉庫直接補充。同時沃爾瑪擁有自己的長途運輸卡車和拖車，能夠保證分店的貨物供應。沃爾瑪一方面建立多而好的計算機系統，對整個公司的銷售狀況、商品庫存進行跟蹤，另一方面建立了計算機和衛星系統，對于分店經營進行相應的監督和反饋。

沃爾瑪經營哲學6：謙虛經營

沃爾瑪規模越大，細節越重要。因為這一點正是沃爾瑪成為大公司的原因——從不在行動時把自己看成了不起的大公司。一直謹記沃爾瑪從小鎮起家，如今的業績是長期積累起來的。沃爾瑪謙虛經營擁有重要的六種原則：

1. 一次只考慮一家店。沃爾瑪周六晨會討論業務時，總是花時間集中關注一家店，討論這一家店怎樣應對當地市場的競爭對手，討論這家店現有的做法。集中精力關注一家分店，提升業績的同時可以將相應的有用信息傳遞到全國的沃爾瑪分店。

2. 溝通。沃爾瑪分店之間以及店鋪和顧客之間都要保持相應的溝通，及時溝通購物采購等環節的信息。

3. 聽取最基層的聲音。經理和采購員必須從本頓維爾總部辦公室走出去，走進各個分店。沃爾瑪當時的18位大區經理，駐在本頓維爾總部，每個星期一的早上，大區經理飛到分管地區分店。在外面待三四天，帶回來不虛此行的點子。

4. 下放責權。將責任和職權下放到一線，沃爾瑪一開始就給予部門經理成為經銷商的機會，只要他們發自內心想要，為之付出足夠精力，辛勤工作以提升銷售技巧。

5. 集思廣益。鼓勵員工分享自己的想法。周六晨會邀請那些想出方法對分店有所改進的員工分享想法。

6. 保持精簡，反對官僚。絕大多數公司將銷售額的5%拿來作營業費用，沃爾瑪用更少的人員更高的效率，將營業費用降低至2%。沃爾瑪高管辦公室比較簡陋，辦公地區較小，高效利用。不斷砍掉冗余職位。

沃爾瑪經營哲學7：成功經驗的十條法則

1、獻身事業

2、與員工分享利潤，將他們視為合伙人

3、激勵同事

4、與同事盡可能多地交流每件事情

5、感激同事為公司做的每一件事情

6、成功了便盡情慶祝

7、傾聽公司每個人的意見

8、超越顧客的期望

9、比競爭對手更好的控制成本

10、激流勇進、獨辟蹊徑、藐視常規

沃爾瑪能夠取得今天的成就可以說全部是人的因素，從創始人到高管再到員工顧客，沃爾瑪的成功史是一部人治史。創始人擁有不斷創新、革新的創作激情，熱愛自己的事業；高管不斷在管理流程供應鏈端進行優化；員工深知服務顧客，一切以顧客為先的理論和精髓，一切為了顧客受益；顧客享受沃爾瑪優質服務，提高購買光顧的頻次。全體員工一起創造了今天的零售業帝國。一個企業如果能夠治理好人，提升團隊凝聚力，整個團隊向著同一個方向努力奮斗，企業終究會取得像沃爾瑪一樣輝煌的創奇。

沃爾瑪能夠居安思危，不斷變革，不斷優化，不斷改變，這是沃爾瑪文化中最重要的精髓。整個社會、企業、人類所需要的就是居安思危、不斷變化、持續提升。