溫馨提示：本文約4962字，燒腦時間15分鐘，筷玩思維記者李三刀發于北京。
對于茶顏悅色來說，它未來的核心不在于要不要走出湖南，更不在于一年要開多少家店，招聘好的人力資源管理、戰略發展管理等相關人才或許才是當務之急。
滴滴出行創始人程維有一句名言：創始人的認知邊界，就是企業發展最大的邊界。
具體看來，從中國到美國去上市的滴滴在2021年確實是遇到了發展方面的邊界，需要注意的是，滴滴出行遇到的邊界危機不是產品層面的、不是核心打車產品的體驗出問題，它確實是認知之于發展方面的問題。
茶顏悅色在今年有過三次關店舉措，基于關店作為導火索，茶顏悅色近期因處理員工問題不當而上了熱搜，該微博話題的閱讀量超過了10億，且這個事件還在小紅書等年輕人社交渠道被大面積傳播。
在筷玩思維(www.kwthink.cn)看來，除了關店、創始人群體和員工的群罵戰，茶顏悅色還存有發展難題，如本土化發展已到瓶頸，但外地市場也不理想，難以想象這是一個早前有著高度市場聲量的網紅品牌的發展現狀。
提及茶顏悅色，很多人的認知是“好看+好喝、喝不到”。單從這個角度來看，這意味著茶顏悅色如果有問題，那大概不會是產品問題，它或許是發展問題，甚至可能是創始人、核心管理者的認知問題。
我們將之細化，要清楚這類認知問題會帶來什么樣的影響、這個影響會帶來什么問題，在每一次發展失誤的背后，它到底是戰略問題還是基因問題？是市場問題還是品類問題？是品牌問題還是消費問題？
茶顏悅色創始人呂良是長沙人，他在做茶飲之前加盟過奶茶店，也開過飯店，但跌跌撞撞、大多無疾而終。
2013年，35歲的呂良選擇去開一家結合中國文化風格的特色奶茶店。在這一年冬天，呂良夫妻和妻姐三人開了第一家茶顏悅色。
由于開業初期三人犯了不少產品方面的錯誤，呂良不得以對顧客又是送奶茶又是送禮品，就是在這樣的環境下，茶顏悅色奠定了關于門店人情味和產品不滿意重做的服務風格。
別人賣產品，茶顏悅色賣產品+服務，這讓它很快在長沙形成了一定的口碑，之后為了確保品牌發展，呂良從大學招來了職業經理人。可能是成本原因，呂良在發展期選擇了非專業的職業經理人，或許這又為茶顏悅色今天的鬧劇埋下了些許根源。有了職業經理人的加入，茶顏悅色終于建立了一定的標準化，更確立了自己的粉絲經濟打法。
在品牌風格方面，茶顏悅色在門店配備了雨傘、藥箱等便民服務，而與喜茶等的芝士奶蓋茶不同，茶顏悅色產品的主要風格是以奶油堅果碎做頂，再以中國風插畫做圖，產品通過“幽蘭、桂花、聲聲、闌珊”等命名，直到當下來看，茶顏悅色早已超脫一家奶茶店，門店還做起了零售，如銷售茶葉、茶具、雜貨(口罩、創可貼之類)、文具等產品。
在資本熱浪潮下，從2018年到2019年，茶顏悅色從天使輪走到了戰略輪，資本陣營有天圖投資、順為資本、元生資本、源碼資本(2021年10月的新戰略融資還有五源資本入局)。
雖然有錢了，但對于資本和市場的呼聲，再即使看到了山寨品牌橫行，茶顏悅色在2019年也依然表示并無往外發展的意圖，呂良認為，茶顏悅色確實成了長沙的一張名片，但自己過去失敗太多，只是僥幸能在新茶飲風起前入局，加上外面的世界實際并沒那么美好，此時倉促走出去肯定會“死”。
而在2020年之前，茶顏悅色還只是在經營門店，品牌方也沒有做外賣的想法，而不做外賣，除了“能力問題”，更多還有產品問題，比如產品的奶油頂和奶沫會隨著時間消散。且不可忽略的是，也正是不做外賣，加上產品確實有特色，2020年之前的茶顏悅色從線下火到了線上，長沙的游客經濟也讓全國奶茶圈的人幾乎都久仰了茶顏悅色這個小品牌。
到此，好喝、好看、喝不到，這成了市場對于茶顏悅色的消費認知，而這也正是茶顏悅色守得云開見月明的前半生。
隨著疫情的到來，茶顏悅色之前的堅守大多都被打破了，首先是外賣，過去是生意好到不需要做外賣，加上或許茶顏悅色的產品也不適合做外賣，比如牛奶泡沫、奶油等會隨著時間而消散再導致不滿杯，然而疫情打亂了茶顏悅色的堅持，部分門店不得已也做起了外賣。
但外賣不只是奶蓋的問題，外賣的久食與現場的即食不同，由于門店早前沒有對外賣能力進行驗證和調試，這樣導致茶顏悅色在疫后不得不做外賣時有些手忙腳亂，比如外賣包裝就遠遠不如其它品牌，從美團可見，顧客點了四杯奶茶外賣，結果門店居然用普通紙箱來裝奶茶，結果漏了一箱。
對于茶顏悅色來說，疫情倒逼并不止于外賣，在疫情之后，呂良認為，疫情或許是個發展的撿漏期，我們可以看到，2019年茶顏悅色的門店數僅100家左右，而到了2021年，茶顏悅色門店數則發展到了500家的量級。
具體看來，2020年茶顏悅色在長沙開出了120家門店，這個數量超過了它從創立至那時的開店總和，茶顏悅色不僅在長沙發力，之后還進入了武漢常德等地。
再從打法來看，對于武漢等新市場，茶顏悅色依然用的是過去密集開店那一套，雖然形式沒有變，但可見茶顏悅色在疫情后還是不同往日，明明2020年之前還明確表示寧愿“不擴張死”、走出去必“死”，但到了2020年卻變成了要加力在湖南和武漢開店。
不過，在疫情不定的環境下撿漏是有風險的，據筷玩思維了解，茶顏悅色在2021年就經歷了三次閉店潮，本來疫情關店是一個很“正常”的事兒，比如疫情后呷哺呷哺、海底撈等都關閉了數百家門店，以海底撈為例，海底撈關店后將原門店的人員分配到其它門店，員工的工時是可以得到保證的。
但茶顏悅色顯然沒有這樣的處理能力，多次大規模關店之后，一些員工出現了0工時的情況，有些員工的月提成僅有8元。矛盾積壓之下，待員工在群里發表不滿，管理人員認為這是員工夜夜蹦迪德不配位，此后，溝通群里開始出現罵戰，甚至之后老板、老板娘等也加入了這場“反員工的口水戰”。
這場熱門事件以閱讀量超10億、老板出來道歉而告終，然而熱搜雖終有退卻時，但茶顏悅色的元氣和士氣卻在此時跌到了谷底。在小紅書上，茶顏悅色員工留下一句：“別靠近茶顏，會變得不幸”。
命運的軌跡是什么樣的？或許人眼看不見，但我們可以去感受它，如果命運有模型，它或許不會是一個氣球，命運不可能是圓滿的。命運的樣子，倒有些像一袋花生，而命運之下的我們就是那些吃花生的人，花生富有風味，但如果持續吃下去，沒準備好的人總會吃到那顆壞了的花生。
每個人都會吃到那顆壞了的花生，但每個人的態度各有不同。
茶顏悅色的管理者批評員工：“工作不努力還想拿高工資……為什么不夠，那是因為天天蹦迪，高消費怎么夠？有難助你，你不心存感激，現在又不是不給你發錢”。
面對員工群的矛盾，老板和高管們本應該盡到安撫和平息的責任，卻不料直接上來煽風點火，對于員工的不滿，老板們稱公司虧了2000多萬，就好像虧損是員工導致的，但員工卻沒有絲毫感恩，對此，高管還直接@員工讓趕緊離職。
人生就如同一場鬧劇，歌舞升平之時，處處都是高手，而只有當子彈飛來時、只有當潮水褪去后、只有在燈火闌珊處，我們才能看到到底誰在解決問題、誰在裸泳、誰又慌亂一團。
在這場鬧劇下，茶顏悅色爆發出來的危機不是食品安全，而是組織問題；茶顏悅色面對的最大危機不是產品不好喝，而是人心散了。這一系列問題的背后，或許正是因為管理者的無能。
據員工爆料，茶顏悅色需要員工背口播話術，并有不定期抽查，動輒罰抄扣錢，同時還有深夜無薪開會，甚至門店員工每天走路不到一定的步數還要求周末去爬山打卡。面對員工的質疑，老板直接讓員工離職。
即使發展到了數百家門店，但茶顏悅色似乎還停留在初期階段，對于人的價值僅僅是做到了招聘和解聘的初規劃級別。組織行為學早期對現代企業進行調研后得出了系列結果，其中包括：一個不會培養人的企業，基本不具有成長性。
但如果老板對培養人缺乏能力，那企業就無法發展了嗎？并非如此，無論是小企業還是大企業，對于人的培養和人的價值實現，它都需要一定的技術，要么老板自己會，要么交由專職的人力資源管理。
茶顏悅色是由人的價值發揮而發展起來的企業，品牌的經濟來源是服務員一杯一杯的奶茶賣出來的，門店需要服務員，因為有每個服務員的持續運行和持續進步，企業才能青云直上，由此可見，企業的發展實際是員工價值的發展，如果不能走到這一步，再大的組織也不過是烏合之眾。
從組織行為學來看，員工的問題其實是企業的問題。比如說不會招人、招不到人、招到錯誤的人、不會解聘人、不會培養人、不會激勵人。從事件來看，茶顏悅色在組織建設的角度確實還未達到初窺門徑的地步。而對于此次罵戰事件的處理，我們還可以看出茶顏悅色在公關能力方面也有所欠缺，但總體來看，這其實也是組織問題，公司沒有相關的管理人才和公關人才。
從2013年到2019年、從創立到做成網紅品牌，這段時間可以說是茶顏悅色發展上的大好周期，無論是資本態度還是消費者的追隨，這處處無不讓茶顏悅色品牌方感覺自己備受恩寵。
上述這6年的時間，茶顏悅色獨居在長沙開出了100多家門店，它與同個周期創立的喜茶、奈雪的茶、樂樂茶、SEVEN BUS等品牌的發展路徑都不一樣，當大家都在全國化發展時，茶顏悅色認為自己不具備走出去的能力，甚至面對山寨品牌也認為自己還沒有足夠的錢去維權，正是因為這樣的“安分”和“楚楚可憐”，茶顏悅色成了消費者想要保護的優質品牌，由于外地喝不到，它甚至成了長沙旅游的一張茶飲名片。
“保護”是95后和00后這類新生代對于優質事物的一種獨占心理，比如我們去一些冷門APP或者一些新APP下都會發現一些“差評”，這些用戶給一星差評的原因是不想讓自己喜歡的東西大眾化、平凡化。“被保護”可以說是茶顏悅色的差異路線所得。
SEVEN BUS創立于2015年，它于2019年走出福建，目前已發展為一個全國化品牌、入駐近30個城市，它不是大張旗鼓、集中化進入，而是靠單店存活率。
奈雪的茶成立于2014年，比茶顏悅色發展還晚，但它如今已是一家上市企業。而這些發展所得都是品牌方在2020年之前通過市場化大膽布局出來的。
如果說走出去一定會死，那為什么會有如此多的全國化品牌，而且我們還能發現，疫情是一個時間點，疫情之前沒有修好內功，那么疫情之后自然慌亂一團。
茶顏悅色想要快發展嗎？它當然想，要不然也不會在2020年瞬間開出了幾百家店；茶顏悅色有能力快速發展么？如果能，它也不會在2021年有三次的關店行為，但茶顏悅色不是穩健發展，它是想快速發展、直接在新城市復制長沙的成功，可見茶顏悅色是純粹的經驗主義。
而這一切的背后，其實都體現了茶顏悅色最大的問題：組織無力、缺乏人才，更無法發揮人的能動性。
疫情帶來了試金石效應，誰內功深厚，誰之前并未努力，基本一目了然。
可能你會注意到，筷玩思維今天這篇文章對于茶顏悅色的產品并沒有太多的分析文字，這不僅僅是茶顏悅色本身產品力確實不錯，更是因為對于一家開了數百家店的品牌來說，它的發展也過了大談產品的階段。更重要的是，茶顏悅色自始至終都不單是因為奶茶好喝而發展起來的。茶顏悅色和喜茶等一樣，它們都到了品牌力的發展階段，而要讓品牌力最大化，它是需要靠組織、靠人才來破局的。
茶顏悅色的呂良讀的是廣播大學，在粉絲經濟和網紅打法方面頗有心得，但對于人、組織、企業、文化方面的發展與管理則顯得缺乏經驗及能力(即使茶顏悅色有濃厚的文化標簽，但這不代表它有好的文化力)。
對于茶顏悅色來說，它未來的核心不在于要不要走出湖南，更不在于一年要開多少家店，招聘好的人力資源管理、戰略發展管理等相關人才或許才是當務之急。
如何打破人腦認知的邊界、如何打破企業發展的邊界？無它，讓人才進來，再發揮人才的組織價值。在商海暢游，不僅需要會水，更需要有好的教練和關鍵時刻的救生衣，而人才正是這些事物的必備工具。
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