12月23-24日，由世界中餐業聯合會、央廣網和紅餐網主辦，紅餐品牌研究院和央廣網餐飲頻道承辦的“第二屆中國餐飲品牌節”，在廣州隆重舉行，現場1000+餐飲品牌創始人、餐企管理層、產業鏈專業人士共襄盛舉。
本文為原華為人力資源副總裁吳建國以《餐飲企業，如何打造人才競爭優勢》為主題的演講實錄。
本文由紅餐網（ID：hongcan18）原創首發，整編：李唐。
中國餐飲整體發展水平還是相對較低，數字化、品牌營銷，產品開發以及供應鏈等等，都還有很大的發展空間。但是業務發展需要人才支撐，因此，餐飲業需要刷新認知：
先有人才，才有業績。
餐飲行業在人才管理方面究竟有多么不給力？有這么一組數據，餐飲業的店長選對率不超過30%，管理層不超過20%。也就是說，餐企店長的合格率如果能提高到50%，管理層能提高到40%，就可以秒殺絕大多數同行。
另外，通過不斷花大錢去學習培訓，就能實現人才的快速成長嗎？不行。學習只是過程，成長才是結果。
所以，在這里，我想跟大家分享企業人才管理的底層邏輯。這跟行業沒啥關系，任何企業做到了，都可以形成強大的底層競爭力，這是企業發展的長期源泉。
餐飲企業“以人制勝”的極簡法則
如何加速提升企業人力資本ROI（投資回報率）呢？你得三管齊下，要點就是“選得準×長得快×干得歡”。
大家知道，餐飲起步容易但長期干好很難。現在的新餐飲品牌，有很多也都是冒出來得很快，但死得更快。
選人的時候該怎么做？很簡單，主要看兩個指標，一個是要做能力素質評價，另一個也非常關鍵，三觀要跟你的企業吻合。
比如說餐飲店店長，我曾經問過100多個老板，他們對店長的要求是什么？總結了一下，回答五花八門，大概有90多種說法。
實際上，我認為餐飲店的店長滿足這三個關鍵點就夠了。
一是要懂得顧客經營。
他是否懂顧客？定位的顧客是誰？以及如何滿足他們的需求？這個叫顧客經營。
△圖片來源：攝圖網
二是要做好目標管理。
他是否懂得如何幫企業持續賺錢？
三是要懂得團隊管理。
會帶隊伍的店長，能夠讓這個店變得越來越強、長期盈利，包括懂得培養店長備胎以及培養店員能力素質等。
再看三觀，一是看他是不是以顧客為中心，有利他思維嗎？二看能不能艱苦奮斗，曾經經歷過大的挫折和磨難嗎？困難面前能扛得住嗎？
不光是店長，督導、區域經理、VP、CEO等，都可以按照這套模式來選人。
如果一家餐飲企業，計劃在三年內把門店從80家擴大到300家規模，那么就需要200多個店長，怎么辦？
有人說，拼命招店長不就可以了嗎？肯定不行。因為都是外招回來的，往往魚龍混雜，良莠不齊，后期和你的經營理念融合的成本也非常大。
所以
籌備店長人才，應該是內部培養和外部引入相結合。
這里為大家分享一下華為加速復制培養法。
△圖片來源：攝圖網
1998年，華為只有20個國家代表。當時華為目標是5年后要發展到100多個國家，要培養100多個國家代表。其實這跟餐飲行業培養店長并沒有太大的區別。
當時華為是怎么做的呢？華為把五個大洲最牛的代表給召回來，并讓他們各自提煉出來所負責市場能經營好的8個要點，最后相似的點高達80%。其實開好一家店，要做好的也就那么幾條。
華為梳理好優秀的代表做市場的思路心得，并將之整理成了教材，再讓這些人去培訓選拔出來的“好胚子”，20人一個班，一年就培養出80多個合格的國家代表。
人才成長加速器，3+1“全真教”。指的是什么呢？指的是教什么？如何教？誰來教？
教什么？
培養店長最需要教的東西，不是一個人講一個人聽，最好是讓他們邊學邊練。
除此以外還要做行動轉化，也就是要留作業，要讓別人能看你用了沒有，以及用得效果如何。比如，怎么提高服務滿意度、怎樣降本增效、怎樣快速育才等等，這都是非常重要的。
誰來教呢？一定是將軍親授。
這個人要有實際成功的經驗。如果企業內部暫時沒有這樣的人，那就從外部請高手來擔任教練。
通過全真答辯和實戰驗證，確定硬性的達標比例，不達標并不是把他干掉。這一輪沒有機會當店長，說不定以后還有機會。
然后就是三個月的實踐驗證。怎么驗證？首先就是要讓他學會轉化，要反饋自己的學習成長效果，不是看他知道什么，而是看他能不能在戰場上學會使用。這是一個全真的過程，從不愛玩虛的。
△圖片來源：攝圖網
怎么去營造一個好的人才成長環境，不出現“教會徒弟餓死師傅”的現象呢？
不能培養“備胎”的永遠不是好店長。這點海底撈就很厲害，麥當勞也是這樣的。
一定要把人才培養作為店長勝任的標準。業績決定他的獎金，人才培養能力決定他的分紅和晉升。
一般來講，要給店長定什么目標？其實有三類。第一類是所謂的業績，不同的店不同的業績。第二類是人才培養指標，也就是備胎的成才率。第三類是團隊的戰斗力，讓員工充滿動力。三項都做到了，就是一名超級店長。
干得歡就是讓激勵有效。這里跟大家說一下四位一體的物質激勵。
第一個是固定薪酬。這里分崗位薪酬和能力薪酬。第二個是浮動薪酬，指的是績效獎金和單項獎。第三個是長效激勵，比如合伙人激勵和TUP（網上有專門的介紹文章）。合伙人激勵不可能給所有人，一般情況下只到店長和后備店長。但是所有骨干都可以做TUP。
第四個是福利。除了法定福利，還要有文化活動，這能提高員工的凝聚力。除此之外，所有的福利都會打折，都不如錢來得更直接爽快。
有效激勵方面，還要給員工勾畫職業發展路線圖。旗艦店店長、門店教練、區域經理、職能經理，就是餐飲店長的職業發展的四個方向。
旗艦店店長做成“超級店長”，可以讓企業的品牌快速溢價并培養出更多的優秀店長和人才。門店教練，主要不是管理，而是賦能。區域經理是事業伙伴，可以成為更高的管理者，最后有可能升任總經理。
職能經理指的就是公司的各個職能部門，有過門店管理經驗的人擔任職能經理，對前線的理解和支持都更加到位。
△職業發展路線圖
餐飲企業“超級店長”的加速復制器
連鎖加盟都有一個痛點，就是怎么能夠快速復制好店長。把這個問題解決了，很多問題都能迎刃而解。這里跟大家分享一下“超級店長”加速復制器。
華為為什么成功？任正非有一個邏輯，叫
優點突出的人，缺點同樣也突出。把店長2-3項關鍵要求選準就好，不要想著找完人。
但是其他缺點怎么辦？俗話說一個好漢兩個幫，人無完人，督導或其他人可以互補。
全真教，一定要在實戰場景中加速成長。培養店長，要看人才成長轉化率。店長是否成長快，主要看學習回去以后三個月業績是否提升，帶隊伍水平是否提升，或者對顧客的服務水平是否提升。記住，
一定要通過實戰來檢驗培訓學習效果，否則再牛的培訓都會打水漂。
最后就是有錢圖和有前途。有錢圖，關鍵是要把目標和激勵的聯動做好。必須體現公司和個人利益的結合，這樣才能讓店長為自己而戰。
前途，一定是要看得見，摸得著的上升通道。海底撈張勇說雙手可以改變命運，因為在海底撈的職業發展不光帶來錢，還可以帶來成長和尊嚴。
現場提問答疑環節
提問一：店長復制，在企業規模比較小的時候，應該如何落實和實施更加好？
一是招人特別難，因為沒有品牌影響力。這樣就需要學會發現有潛質的苗子。如何評價人才的高成長性？我在《華為團隊工作法》中有介紹。
二是品牌比較小的時候，自身培養能力比較弱，這個時候就需要去找一個標桿，如果挖不動標桿企業人才的話，可以請他們來做教練。
實際上，
我認為品牌小，同樣能夠找到合適的人。為什么？因為品牌小的公司，優秀的人才有更高的成長機會和空間。
大廠現在很難留得住優秀的人，因為很多都是螺絲釘，沒有小廠的發展機會多。小企業可以考慮從大廠挖個別合適的人過來擔任核心崗位。
△圖片來源：攝圖網
提問二：直營+加盟要擴充門店，招的人很多不到幾天就走了。怎么解決？
吳建國：
很簡單。華為當年挖摩托羅拉的人，最后都沒能留下來。因為摩托羅拉只會運營不會建設，中小企業在很多情況下，不能直接復制大廠的做法。這時候光想即招即用的人，會產生高額成本。其中的很多所謂“高人”，過去的豐富經驗是未來成功的最大障礙。
為什么這些招來的人不愿意去一線呢？一是要反思有哪些地方讓新來的人感覺不舒服了，從而加以改進。
另外，如果發現這些人經驗的復用性不強，我建議可以放棄，考慮嘗試用一些能力稍弱，但成長性強的人才。這個時候，建議強化崗前培訓，把全真教訓練做到位，再加上教練的貼身指導幫助，同樣可以基本勝任店長崗位。
△圖片來源：攝圖網
提問三：初創企業發展到了一定程度后，怎么安置老員工？
吳建國：
隨著企業年齡成長，公司員工的平均年齡或中位值要不要隨著增長？絕對不要。
中國企業最大的問題是沒有良好的退出機制。退出機制除了辭退之外，還有四種方法：
第一種叫副業分流。主業干得不好讓他去干副業，或者把相對難度低的崗位給他。
第二種叫退出管理層，進入顧問層繼續發揮應有的作用。
第三種叫提前退休，用當下的高投入換取未來的好發展——讓有能力的年輕人有更多的成長機會。
第四種是內部創業，支持他去做自己喜歡的事或成為生態的合作伙伴。這點OPPO和騰訊做得都很好。
這四種之后才是辭退。中國企業最大的問題是進來容易出去難，上去容易下來難，這個問題必須要得到解決。
有一種愛叫做放手，
對于不能跟上企業發展的老員工，好聚好散也是一種大愛。
? 年薪百萬！研發型廚師人才越來越吃香了？
? 為什么說餐企最需要諸葛亮這樣的人才？
? 從賠本5年到品類老大，人才是一切的根本
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