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    如何激發“老”員工？這里有個例子…

    勺子課堂 ? ? 餐飲資訊 ? 閱讀 1
     

    作者|宋宣

    來源|勺子課堂

    本文原載于《中國烹飪》雜志

    如今的中國：
    65歲以上人口占比已經高達13.5%，10年前這個數字僅為7%
    人們的平均壽命已經接近80歲，且每5年就會增長2歲
    ……
     
    中期看來，隨著人口紅利的消失，服務業市場勞動力的年齡必然逐漸增高。如日本、中國香港地區、中國臺灣地區一樣，有一天大陸的每個餐飲人也不得不面對管理更多50歲以上的服務人員，且同時需要應對不斷攀升的勞動力成本。


    那么日本是如何應對不斷攀升的勞動力年齡及勞動力價格的呢？我們又該如何管理年級更大的服務者？
     
    有這樣一個例子，值得你思考：
     
    在日本的新干線車站，有這樣一群人，他們平均年齡50歲，他們可以在車輛停靠的12分鐘內，僅用7分鐘便可完成全部車廂的打掃，如今這個時間甚至可以縮短到5分30秒，他們充滿干勁，微笑的面對每一位客人，他們做著比其它行業辛苦得多的工作，但卻發自內心的活出了自己的尊嚴，成為眾多企業學習的對象…
     
    這便是日本的著名的“7分鐘奇跡”。


    這家位于東京的公司名叫Tessei，背后的現場力管理者叫：矢部輝夫，他也被稱作“7分鐘奇跡”的締造者。2015年Tessei的“7分鐘奇跡”被編入哈佛大學商學院MBA必修課程。
     
    以下，我根據他的分享，結合自己7年的創業歷程，將重點內容摘錄如下，或許會給你帶來一些管理啟發。
     
    真正重視“人”的價值
     
    一切的經營本質都是圍繞“人”，無論是消費者還是員工，首先他們都是一個個活生生的“人”。
    雖然大部分企業都會說強調自己非常看重人的價值，但是絕大部分企業在對“人”的工作上僅僅做到的是：管理和培訓。
     
    當我們每天都在強調用顧客思維、外部思維思考問題的時候，我們其實忽略了，在管理中，我們同樣需要站在員工的角度思考“人”的價值。而管理、培訓雖然同樣是在做“人”的工作，但卻是以管理者的視角自上而下的看待“人”的問題，所以效果自然會大打折扣。
     
    所以無論是想要激發那個階層、年齡層的人，首先是重視“人”本身，同時學會真正站在“人”的角度想問題。用矢部輝夫的話說就是：永遠不要在教育和管理中看待人
     
    管理人，首先要站在“人”的角度
     
    建立一個和諧、以人為本的組織，前提是我們要敢于真正站在員工角度想問題。
     
    在管理者眼中，我們看到的問題往往是：員工缺乏自主性、缺乏危機意識、缺乏能動性
     
    但事實上如果站在員工角度，真正的問題其實是：老板的鼓勵太少、每個月拿到的獎金不多、升職的機會并不均等…
     
    顯然，我們真正要解決的問題并不是站在管理者角度思考出來的，而是站在員工角度挖掘到的。
     
    在矢部輝夫看來，管理不應該是做“打地鼠”的游戲，不斷的敲打剛剛冒出來的問題，大量問題的背后隱藏的問題往往是一個統一的問題，所以挖掘表面問題背后的本質才是最重要的。
     
    如何挖掘？管理者需要做的工作顯然不是自己苦思冥想到底如何解決問題，而是發動員工的力量一起尋找問題的癥結。
     
    這種管理方式一方面可以減輕管理者的負擔，同時合理疏導了員工對問題的“吐槽”，也更有利于提出的解決方法有效落地，后面我們會詳述…

    不要因為錯誤而否定現狀

     
    在很多企業中，日常的管理行為的出發點往往是從“錯誤”開始的。即一位伙伴犯了一個錯誤，然后我們去尋找問題的根源，花大力氣解決問題，形成標準、進行宣貫。
     
    但在矢部輝夫看來，這樣未免“太過分”了。據統計，日本的新干線的事故率是8000萬分之一，如果因為一次事故就否定員工、追加責任、徹底整頓，那么反而打擊員工的積極性，當心氣下降后，員工反而更容易出現錯誤。這便是為什么很多管理者越管理團隊，團隊就越亂的原因，并不是因為改善的方法不對，而是管理者沒有看到79999999次的安全。


    而為了一次錯誤，所補救的各種規章制度，在進行執行的過程中反而增加了執行的復雜度，最終造成了在7999萬次的正確中也開始出現錯誤。
    最后的最后，就是整個團隊被各種規章制度壓得喘不過來氣，導致員工動力持續下降。
     
    這時的組織，雖然制度是高度完善的，但員工已然沒有了干勁…
    發揮長處，而不是補齊短板
     
    上文提到僅僅關注錯誤只會讓員工最終被規則壓死，喪失對工作的興趣和動力。
     
    所以，事實上管理者需要的能力不是發掘問題的能力，其恰恰是發現優點的能力，“鼓勵”所帶來的團隊激勵效果，是“斥責”一個錯誤的1萬倍。
     
    那么錯誤誰來發現？誰來解決？

    答案便是要足夠相信員工的“能動性”，當員工底層的動力被激發，你會慢慢發現，問題并不再需要機械式的解決，而是透過被激發的人性動力，被能動性的解決掉了。
     
    同時，不要總是認為員工提出的二三流意見不夠好沒有價值，這種提建議的背后的“主動意識”往往才是管理者最需要的寶貴團隊財富。

    根源是改變人的認知

     
    如今的餐飲行業難招人，其中一個很重要的原因是很多年輕人把做服務員當做“伺候人”的工作，且在社會話語體系中，服務員的社會地位并不高。


    在日本新干線的清掃員招募同樣面臨著這樣的問題，甚至在日本很多家長會指著列車上的清潔員告訴自己的孩子：如果不努力學習，未來就會成為清潔員。
     
    所以，矢部輝夫的觀點是，想要真正留住現有的員工，并激發他們的動力最重要的是改變他們心中對于清潔員工作的認知。將固有的思維與價值觀，通過新語言體系的建立，改變員工內心的自卑認知。
     
    矢部輝夫的方法是：
     
    1、明確服務的價值。
    明確我們到底在為顧客提供什么價值，不是僅僅把車廂清潔好，而是帶給顧客“感動”，讓顧客因為我們的服務而“記憶猶新”，甚至成為一段美好的回憶。并把我們的工作地點當做一個劇場，在這當中，是顧客和我們共同表演的舞臺。
     
    2、增加員工的參與。
    在任何問題的發現與解決、服務的升級與改進中，充分尊重員工的意見，讓員工真正成為自己工作的主人，讓員工看到因為自己的思考與努力，工作正在一天天變得更好。
     
    3、反復的宣導。
    任何的話語體系如果不通過反復的宣導，就一定會被忘記，所以在每次會議、每次任務的發布中，團隊都需要相互強調工作的價值，只有這樣升級后的價值體系才能被每位伙伴牢記。


    從PDCA到DDSCA
     
    PDCA管理循環已經被編入了大量管理教材，但事實上在矢部輝夫看來，PDCA流程事實上大大緊固了管理本身，很容易讓組織陷入管理的死循環。
     
    其中最關鍵的問題便是P（計劃）本身就決定了事情80%的成功率，而PDCA并未強調如何P（計劃）以及誰來計劃。最終大部分的踐行者都是老板強制做計劃，要求員工必須接受并執行，然后往復不斷的循環。
     
    矢部輝夫的方法是DDSCA，第一個D是“設計”、第二個D是“討論”、S是“分享”、C是“共同創造”、A是“相互認可”。
     
    這其中我們可以看到，DDSC本身明確了P（計劃）的方法和過程，更加強調了團隊與“人”的價值，同時，更加值得思考的是DDSCA最終的落腳點，并不是結果，而是“相互認可”。
     
    “相互認可”是內在激發團隊最重要的底層邏輯
    ，只有員工與員工之間相互認可、員工與老板之間相互認可，才能最終做到員工與企業的同利同欲。
     
    但，你一定會問，員工方法一定正確嗎？我想答案必然是：不一定。但矢部輝夫認為：相比一流的戰略，馬虎的執行，不如把二流、三流的戰略，發自內心、徹徹底底的執行！
     
     
    挖掘“關鍵人才”，而非培養
     
    每一個老板內心都知道，僅僅靠自己，企業將一事無成。團隊才是最寶貴的企業發展動力源。

    那么驅動企業發展的是團隊中的每個人嗎？顯然不是，挖掘、發現團隊中的關鍵人才才是至關重要的。

    我們常聽團隊管理者說：我們需要培養人才。但事實上，人才是很難被培養出來的。
    大部分培養的過程其實是發現的過程，真正人才是被挖掘出來的，而非培養。
     
    而挖掘人才的過程往往并不是老板最喜愛的過程，因為往往關鍵人才所具備的品性，都和老板所期待的“順從”背道而馳，在這個過程中很多人才就這樣被老板的偏見否決掉了。
     
    但如果認真觀察不難發現，真正的關鍵人才往往具備這樣一些特點：堅持自己的觀點不屈服、總愛插嘴、總想鶴立雞群，言語內容時常變化、不太合群、不怕被人討厭…
     
    在大部分情況下，這樣的人往往被團隊淘汰、排擠，但事實上，如果合理激發這樣的人，他所能創造的價值會超乎你想象。
     
    字節跳動創始人張一鳴曾說：Develop a company as a product， 創業其實是在打造兩個產品，一個是給用戶帶來價值的產品本身，另一個就是公司、組織。


    我對此深以為然，只有真正做到兩個產品的完備，一個企業才能真正做到基業長青。但事實上，能夠做到用戶產品的優秀，對創業者來說就已是不易。如果同時做到了組織的優秀和用戶產品的優秀，那必然是獨角獸級的企業。
     
    當然，另一個很多老板不愿承認的事實是，大部分處于用戶產品紅利期的企業，往往會忽略組織的打造，很多自以為自己組織強大的企業，其實背后僅僅是“老板”的強大。一旦紅利消失或者老板打退堂鼓，企業很快就是死掉，這便是很多企業的命運。
     
    一個企業，一個老板，在經營中真正回歸“人”、真正回歸產品的“價值”，知易行難…

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