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這幾年興起的新消費浪潮，似乎給新產品的流行提供了一些可以抄的公式，比如廣為流傳的“小紅書感性種草，知乎理性背書,抖快直播帶貨,天貓承接流量”，這一套包含新營銷、新渠道的組合拳下來，的確讓很多新產品被看到，甚至被熟知。
創業者和投資人也紛紛下場，如法炮制出一個個新消費品牌，僅僅在去年上半年，新消費領域就產生了280筆投資，幾乎每天都有一兩筆，總額超390億。
1、平臺紅利（不僅聚集流量紅利、包括商品的數據化閉環和優化的能力）；
2、新品類扁平化（原來穩定的傳統市場，新分小品類在傳統市場盈利模型難成立到有機會小閉環跑出初代的商業模式和基礎長線用戶）；
4、團隊從競爭高緯度行業向在線和內容低競爭維度滲透的高勢能操作（例如品牌品類負責人創業、美妝團隊創業食品領域等等）
5、電商成熟而隱蔽的巨量分銷體系，既是上市公司也在廣泛使用的淘寶客、社交團購等等渠道主要品牌商愿意虧損買銷量，只有你想不到，沒有做不到。
外部的市場環境，中國經濟之崛起，一定會伴隨中國消費品牌會有100-150個會成為世界五百強之一，而且中國疫情治理的優秀和區域產業鏈的完整性、以及中國龐大的多元化消費結構產生了近三年的消費投資高峰期。
其中，頭部主播對于大部分新銳品牌銷售額影響巨大，估值和獲取募資與公司業績正相關，造成興奮劑式的過渡以來，日常運營的投入和效能減弱。
平臺流量質量和數量同步下滑，以及頭部主播坑位有限性，大部分消費品特別食品、美妝產品差異壁壘不明顯。
這一波消費品牌，商業模型更多營銷驅動、杠桿放大，既是從品牌企業多年的團隊剛開始調性、定位等有一定勢能，但真正運作起來依然無法擺脫現在的流量格局對商業模式的影響。
銷量與估值、而非利潤與估值的模型從某種程度上放大了創業團隊急功近利、忽視企業體系建設，而過于追求短期業績。
產品周期及企業周期隨浪而起伏，在現在消費需求整體疲軟的情況下，可能產生不了產業價值，造成更多是社會性重復的浪費。
3-5年的流量奪取的紅海競爭，包括已經拿到投資的團隊大部分可能盈利模型長久無法成立，從去年年底這種趨勢已經顯現，收縮投放和團隊依然無法解決企業正向現金流的問題。
讓我們還是回歸企業產業價值的本源來看新一代品牌的發展。拉長時間10年后什么樣的品牌會成為產業巨頭，在這個階段可能會展現什么特征。
高效渠道流量紅利（傳統品牌與KA進入中國的發展，新銳品牌與電商和移動互聯網的普及）——>優勢大爆品——>到供應鏈效率提升，毛利率提升——>然后渠道歡迎度增加——>開始自建工廠管控品質和新品研發配合同時再次調整毛利潤的競爭優勢——>然后體系化經營——>打造持續的產品力優勢——>花錢投放先保證曝光率，至于建立品牌相對高溢價的架構要看團隊是否有這種眼光和格局。
傳統商業體、門店在交易效率上競爭處于劣勢，場景尚有穩定陣地，服務對于大眾需求類型維度也是力不從心。背后是商業地產的商業模式與在線經營具備的數據持續優化之爭。
不少品牌和廣告公司、設計公司出身的創始人本身是有審美優勢，如果在成熟的全球品牌公司工作過，產品的底線與審美和行業高勢能消費者洞察的綜合素質，會造就此類團隊創業及站在全國甚至全球去感知趨勢。
但殺出來的幸存優秀企業需要的天時地利人和不是單一品牌勢能維度能夠解決的。避免誘惑和自嗨，踏踏實實落地執行更能把握時代給予的機會。
看似簡單數值，實則是個企業從營銷驅動——>品牌驅動——>產業能力驅動的進化的核心內涵式表現。
例如：如何優于同行的高效投放，企業需要建立長線的投放優化策略要建立容錯的紅利捕捉的機制、還要有對于負責人的類似投資收益的重獎重罰的機制（尤為重要）、內容與信息流投放之間的優秀組合等等要素綜合的結果。
獲得階段性的領先開悟，是無法保證長期與算法盲盒的抗衡中ROI的模型穩定性或者延緩衰落周期。
所以，對新銳品牌而言，要構建長線能力主要有：
1、品牌與組織；2、供應鏈自控能力與研發。
一切產品都是從需求開始的，新餐飲新消費品牌也不例外。
1. 企業看大盤、找機會細分品類機會，找趨勢進行結合（數據平臺的趨同性）
2. 進行初步核心賣點規劃，書寫產品需求書（判斷趨同）
3. OEM根據需求進行研發（少有獨家，產品趨同）
6. 營銷放大（趨同背書），進入正常的生命周期（媒體通道，投放策略洼地迅速被覆蓋）
新的趨勢：例如今年的肥腸、稱盤麻辣燙品類，可以從場景概念等方面入手進行差異性研發。
以上稱之為機會性研發，借助于第三方的研發體系，更多是資源整合、搶先實際。
如果某些環節實現相對壟斷（技術、原料、供應商、消費者心智、頭部網紅的戰略合作甚至排他）已經可以獲得豐厚的利潤。
1. 產品研發是企業的一項投資行為，基于市場需求的研發才是有效投資。
分階段對新產品進行開發投資，階段性決策進行框架管理，公司總體層面也做好投資組合，集中資源，嚴審核，來減少失誤造成損失。
2. 沉淀研發平臺，體系性的推進+異步開發模式（并行工程，把后續的活動提前，縮短產品上市時間）
盡量采用公共構建模塊(Common Building Block,簡稱CBB)，提高產品開發效率，縮短上市周期，另外支撐產品的穩定性。
5. 通過組織保障支撐結構化流程，擺脫關鍵人才制約
市場管理、產品開發、技術開發、項目矩陣管理、績效、平臺性沉淀、優化再次循環。
2、研發立項中包括
核心強調的是：需求必須來源于市場真實的、值得商業化的需求、最優長期、穩定增長、大需求。用市場管理流程來進行日常體系性管理。
第二步、審核
DCP(基于業務決策線的評審)：從投資角度，進行概念、計劃、驗證、生命周期進行評審，業務體推進性的綜合性評估。
TR(基于技術線的決策評審)來保證決策的正確性：技術評審，幫助產品開發團隊及早發現問題和風險，采取相應的解決方案，提高質量。
此類評審可以是內部高管，消費者，也可以是外部顧問共同參與。
IBM的IPD研發方法的落地實施能夠將產品投入市場的時間縮短40%-60%，減50%-80%的產品開發浪費，提高25%-30%的產品開發生產力，增加100%的新產品收益。
組織保障和清晰的策略方向下，充分激發員工強大的執行力和職業素養，給予員工充分的信任和授權。
“很多人放大了生意短期流量和渠道的價值，而不去重視品牌本身應該承載的長期希望、信賴與使命感。因此，相比新消費品牌常見的‘三板斧’和純燒錢流量營銷模式，我認為接下來品牌應該帶著長期主義的信念感，關注品牌建設和產品設計本身，而不是階段性營銷的術。”
其實在任
何一個細分市場，競爭都是全產業鏈和全方位的。 在這個大的背景下，可以看到現階段，新消費品牌不管是做品牌價值還是內容營銷，又或者用戶體驗，更或是供應鏈產品研發，到最后都是做一件事“品牌價值”。
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