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    到家≠外賣，對餐企來說，到家業務到底做的是什么樣的生意？

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    近幾年，在疫情的影響下，全國餐飲業的堂食服務幾乎都受到了一定的管控，直到當下，餐飲線下堂食的明日動向依然不甚明朗，但在這樣看似迷茫的特殊環境下卻極力催生了主客兩端對餐飲到家市場的深度關注與需求。
    由于疫情的持續導致了堂食的飄搖，到家經濟對于餐飲門店的地位也從過去可有可無的境地變成了不可缺失的存在。
    在筷玩思維(www.kwthink.cn)看來，值此當下疫情反復之際，餐飲從業者們確實有必要再次思考到家項目的最大化建設。
    ?餐飲市場的到家場景≠外賣，而是堂食以外的第二大經濟來源
    一提起餐飲市場的到家服務，很多人脫口而出，“這不就是送個外賣的事兒么？還有啥新意可以聊的？”
    但如果換個視角，海底撈難道就是一個火鍋的事兒么？鼎泰豐難道就是一個包子的事兒么？行業為什么既沒有第二個海底撈也沒有第二個鼎泰豐？再換上宏觀的視角，即使我們可以把餐飲業當成炒一個菜的事兒，會炒菜的在我國就有好幾億人，而這幾億人中能開好一家餐廳的有幾個？即使其中能開好一家餐廳的老板并不少，但能做活連鎖餐飲的更是鳳毛麟角。
    多數企業家基本有一個同樣的認知：不怕品類新舊或潮土，就怕自己不能在行業賺到錢。此外，如同會做菜和開餐廳是兩回事兒，懂市場和做好市場也同樣是兩碼事兒。
    我們為什么要重新審視到家市場在當下和未來的各種可能性？
    首先的認知是“所有餐飲品牌在堂食的局限，都會在到家的消費場景下打開門路”。

    到家≠外賣，對餐企來說，到家業務到底做的是什么樣的生意？

    堂食賺的是辛苦錢，顧客進門前后的招待、咨詢、點菜、上菜、收桌、洗碗等內容，這在通常情況下可是沒有額外收入的(中餐不提倡小費，能收服務費的也幾乎只有高端餐飲)，即使此類服務沒有額外收入，但多數餐飲門店依然無法將之去除。
    我們在到家服務中看到，堂食所必須的招待、咨詢、點菜、上菜、收桌、洗碗等內容通通可以交由顧客自理。以喜茶為例，同樣的一款產品，外賣的價格高于門店的價格且到家產品的品嘗體驗甚至還不如門店的品嘗體驗，但如果顧客有需求，而品牌方給出的選項有消費價值，那么該交易再有“缺陷”也能達成。
    堂食的路徑需要顧客到店用餐，服務員在特定場地提供咨詢、服務等優質的體驗，溝通過后訂單才會到廚房，顧客用完餐后，服務員還得盯著顧客結賬，包括結賬咨詢、結賬服務、結賬管理、結賬營銷等。
    到家場景則將服務端交到線上，顧客自行安排場地，同時還得自理用餐需求。整個到家的交易環節前端交由顧客，門店僅需完成中端的廚房接單即可，后端的送餐、結算等的事情就交由平臺處理。可見對于廚房以外的門店人員來說，到家不僅省事兒，更省員工成本、服務時間成本。
    但要將到家餐飲片面理解為外賣也是可以的，外賣與堂食的矛盾已久，在外賣端，越是要通過折扣才能獲客，也就越證明該門店在到家餐飲端的競爭力有多低下。這直接表明了第二個關于到家的認知：堂食和到家不能混為一談，更不能直接將外賣當成到家的全部體現，且到家不僅需要新思維，更需要新菜單。
    從中我們能看出，對于餐飲品牌來說，到家就是堂食以外的第二大獨立經濟市場，在市場端對到家更為關注的當下，我們難以肯定到家的盤子究竟會大到什么樣的體量。也就是說，到家市場并不是一個具體的產品，而是一個可以容納無限產品的盤子。就如同堂食市場的實際體量取決于線下空間的大小，到家市場也是如此。

    到家≠外賣，對餐企來說，到家業務到底做的是什么樣的生意？

    ?談到家場景的四個層級，越到最后越脫離餐飲？
    堂食和到家還是有著一定的差異，堂食做的是即時的生意、是廚房直達餐廳餐桌的體驗，在這樣的模式下，顧客對門店產品體驗的要求自然會高些。
    到家顧客對產品體驗的關注度并不在于味覺本身(好不好吃)，他們更加關注產品的便利屬性，如果品牌方的配送速度和產品味道都有保證，那么用戶一般愿意多付幾元的配送費、為便利買單。
    到家經濟價值的優勢還在于需求和產品的可疊加性。以堂食為例，堂食每加一個產品，門店都得考慮前后的產品邏輯，生怕讓顧客有混亂的感覺。到家依托于線上，其更有平臺的指向，對于一家湘菜館來說，即使門店上了粵菜的產品、調料或者日用品等，只要有需求，用戶都會覺得這是順其自然的。
    再者，如果是堂食，顧客也會考慮當餐能否吃得完，對于到家外賣，用戶還會考慮到第二餐或者給朋友共享等。很明顯，到店是餐飲思維、講究即時體驗感(包括好吃與否和是否吃得完等)，而到家是零售思維、講究便利性和需求的可疊加性(能否再買點什么？)及完整性(要的是否都有？)。
    在此處，我們可以將到家事業分為四個遞進的層級：
    1)、產品的直接線上化，如將門店菜單直接復制到線上(包括一定的價格調整)。
    2)、線上產品的差異化布局，本處的差異化指的是門店產品和線上產品兩者之間的差異化，或者對堂食產品的再優化。如門店理清了哪些產品可以做到家、哪些產品在到家有優勢等。
    3)、餐飲產品零售化，比如西貝的零售果汁、零售酸奶；又比如奈雪的茶在外賣售賣的零食；再比如到家火鍋售賣的鍋具、火鍋底料；更包括疫情期間餐飲品牌在線上賣蔬菜、半成品菜等。
    4)、門店產品平臺化，此處的思維多數已脫離了外賣的屬性，甚至脫離了即時配送的服務，最常見的為西貝的甄選商城等。
    前兩個層級的主體依然是門店和外賣這兩端，到零售化、平臺化的時候，到家餐飲的呈現不僅脫離了餐飲外賣的屬性，更脫離了餐飲門店的主體，轉而進入了以到家為主體的平臺化建設。
    ?即使到家終將脫離餐飲屬性并平臺化，但也不意味著餐飲屬性的遞弱
    西貝放棄了自己做快餐的想法，轉身跳進了正餐零售化的長河，且不談餐飲零售化在顧客認知中蘊含著極高的快餐屬性，即使單從賈國龍功夫菜的產品設置來看就不太合理。
    比如一份760克的酸菜魚售價45.9元，還得加9元的配送費，用戶收到貨要享用還得打開包裝，然后進行化凍、加熱、放入料油包、加入解凍好的魚片……用戶需要進行一定的操作程序后才能食用。
    用戶要吃一份賈國龍功夫菜的酸菜魚還得自己額外做飯(或者買飯，但單獨買飯在外賣端是無法操作的)，再自己加熱烹飪，而50多元一份的酸菜魚，顧客直接去門店吃或者直接點個外賣，還可能更便宜、更省事兒。
    以正餐消費的價格來看，小資群體要么點外賣、要么出去吃、要么有人幫做飯，又或者更愿意自己做飯，哪里需要受速凍菜的限制？
    更別說一份800克的梅菜扣肉售價近140元，其產品操作還寫明“蒸鍋加熱，水沸騰后繼續蒸制25-30分鐘”，有顧客直言“有那閑工夫自己下廚做點什么不好”，由此看，到家的盤子雖然大，但要落地具體且可持續的產品，企業方還得做好市場調研和具體的顧客定位。
    中餐半成品要規模化確實有些難度，而半成品菜更成功的還當屬火鍋燒烤食材，繼到家火鍋試水多年，再到盒馬火鍋的亮相，各種火鍋食材超市也進入了市場，鍋圈食匯就是一個典型的例子，包括各種火鍋品牌也在線下開起了火鍋、燒烤食材超市，但對于市場需求來說，到家火鍋、燒烤(生鮮)的復購頻率并不高，其體驗也不如到店，這只能算是到家消費的額外選擇。
    再看便利店餐飲，以7-11為例，在餐飲端，它提供了牛奶、面包、零食等零售產品，也有關東煮、三明治、飯團、復熱便當等即食餐飲產品。查詢了多數便利店的外賣銷量后，我們發現如果該便利店周邊有餐飲店/餐飲外賣，則該便利店的線上部分僅是一門小生意。
    同樣是滿足餐飲需求的、有強大品牌效應和標準化產品的便利店的外賣銷量大多比不過一家同商圈且不知名的餐飲小店，我們可以看出，顧客對于到家需求其實更看重餐飲端，而非冷鏈標準化產品。

    到家≠外賣，對餐企來說，到家業務到底做的是什么樣的生意？

    為什么便利店餐飲不如純餐飲門店？是否可以設想，如果將便利店的餐飲屬性最大化會怎么樣？從市場可見，新冒頭的主食便利店就是此類指向了，如谷三千主食便利店等。由于主食便利店是一個新物種，我們且不對它的具體銷量/市場反應做評價。
    主食便利店的經營者認為，主食是所有餐飲品類中最高頻、最剛需的消費需求，我們從這類主食便利店的產品來看，其主要以水餃、微波類米飯便當、燒餅、粥、面食、燒雞、豆制品、關東煮(包括系列餐飲凍品)，再輔以零食、飲料、煙酒等，這幾乎就是一家純飲食的便利店。
    關于到家餐飲，大多大型超市也有油炸小吃、面點、熟食、鹵味等到家餐飲產品，在到家生鮮興起的早期，凈菜、半成品菜也曾火過一陣子，但由于便利菜并非真剛需，經營凈菜、半成品菜的品牌到如今大多也歇菜了。
    問題是：到家餐飲的生意就到此完結了嗎？
    ?對餐飲品牌來說，到家業務到底做的是什么樣的生意？
    關于到家餐飲的生意，業內有兩種聲音：一是認為到家就是外賣，二是認為將到家歸為外賣是很片面的見解。
    前者立根于餐飲，后者立根于到家，兩者無非是餐飲到家和到家餐飲的區別。我們要識別具體品牌應該做到家餐飲還是入局餐飲到家，這可以從品牌自身定位和優勢著手。
    餐飲到家簡單說就是外賣，線下賣的是什么、線上就銷售什么(可以是同構關系也可以是協同關系，如上文歸類的層級一和層級二)，餐飲到家的主體是餐飲，但如果更深入些看，餐飲到家的主體實際是堂食。
    再從手段和目的來看，餐飲到家更省事兒，經營者只需將門店的產品放到線上，或者將菜單簡單優化再放到線上即可。
    餐飲到家既脫不開餐飲，更脫不開餐飲門店，其產品也多限制于門店的菜單。但如果品牌方有實力、有資源、有口碑、有資金，那么自然能跳出門店的菜單去試水到家餐飲的生意。
    到家餐飲的核心不在于賣什么，甚至也不在于怎么賣，其關鍵在于有沒有能力賣，先得有能力去做到家餐飲的買賣，才能談賣得好不好。具體而言，有沒有能力賣的指向除了看品牌的實力，還得看需求是否存在，而賣的好不好背后看的是賣的對不對。
    總體來說，餐飲到家和到家餐飲的需求不同、要求不同，市場自然也不同。單從賺錢的角度看，到家餐飲的核心是到家，其投資更大、產品更廣，市場也自然更大，但需要注意的是，可投資機會和市場更大只代表賺到錢的門檻更高，而并不代表收益更高。

    到家≠外賣，對餐企來說，到家業務到底做的是什么樣的生意？

    還是以西貝的功夫菜為例，其市場很大，投資也以億級起步，產品利潤更不低，但要賺回成本，其還需要顧客方的追捧。
    在顧客看來，無論你是誰、你經營什么，其評估的尺度大多只看這三點：關系/品牌/口碑/顧客喜好、產品包裝呈現/具體的產品呈現、對比價值。
    1)、關系/品牌/口碑/顧客喜好
    關系很重要，以奶茶為例，大多奶茶品牌做外賣時都在打折，喜茶產品比大多奶茶品牌的產品價格貴一倍(左右)，且喜茶外賣的價格比喜茶堂食的價格更高，甚至也沒有折扣，但喜茶到家的單子依然不少。
    一些中高端餐廳的外賣也走無折扣的路子，但顧客似乎也欣然接受。品牌如何、主客關系及口碑等如何、顧客的喜好如何，這決定了顧客對消費的態度。
    2)、產品包裝呈現/具體的產品呈現
    我們似乎可以從產品包裝呈現/具體的產品呈現來看門店對到家的重視程度。

    到家≠外賣，對餐企來說，到家業務到底做的是什么樣的生意？

    有品牌意識的一般注重包裝，而不注重到家業務的，大多直接采取市場的通用包裝。產品包裝呈現不僅可見經營者的美學功底，更可見品牌方對到家事業的關注程度，比如在外賣給顧客附贈一次性桌布的幾乎都是品牌包裝做得到位的(并不代表不配一次性桌布就是做的不到位)。
    再說具體的產品呈現，到家因配送有了延遲消費的過程，所以更注重到家市場的品牌，大多也會對到家(餐飲)產品進行配送測試。而對產品進行配送測試，實則也是產品服務的范疇，總之，對顧客的服務越深入，其溢價也就越高。

    PS：配送測試簡單說就是將餐飲產品(包括非餐飲產品)放入打包盒，進行20分鐘-120分鐘的密閉后，再打開包裝進行具體的產品體驗。配送測試包括密閉測試、延遲體驗測試、配送顛簸測試、體驗溫度測試等。

    3)、對比價值
    產品呈現(包括產品包裝呈現)的優劣是可以通過對比出來的，其一是美學層面，其二是實際使用價值層面。相比美學，實際價值更受顧客關注。
    美學有可比較的性質，產品的實際價值更是要通過對比才能確立，而對比價值更是對以上兩個評估方面的范疇進行兼并與擴容。其具體的評估指向為：如果多方產品類似，那么自己的品牌是否有更高價值、自己的產品是否更加便利、自己的服務是否更加周到、自己的價格是否更有競爭力等。

    到家≠外賣，對餐企來說，到家業務到底做的是什么樣的生意？

    從關系/品牌/口碑/顧客喜好、產品包裝呈現/具體的產品呈現、對比價值這三方面的結合，顧客喝奶茶的時候選茶百道還是買茶顏悅色、是上外賣平臺還是上品牌自有小程序、是買餐飲產品還是買非餐飲產品，評估的尺度就有了(不代表絕對的評估尺度，僅作為同一商圈下的常規參考)。
    由此可見，餐飲品牌在布局線上的時候，可能表面做的是到家餐飲/餐飲到家的生意，實際做的是顧客關系的生意；可能表面做的是產品呈現的生意，實則做的是產品價值與顧客服務的生意；可能表面做的是競爭的生意，最終做的卻是顧客洞察的生意。
    簡單說，從餐飲到家升級為到家餐飲，這并不是一個誰都有資格入局的市場方向。
    在到家這塊兒市場，一句話總結就是“能解決多大的顧客問題，就做多大的生意”，此外，到家做不做、怎么做等，其背后是顧客層面可對比價值的多寡和優劣說了算。

    原創文章，作者：筷玩思維，如若轉載，請注明出處：http://www.kmwhg.com/246725.html

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