餐飲“老炮兒”們2016年的摸金秘笈！

江邊城外烤魚–走出國門

江邊城外創始人李長江認為，明年將會是餐飲業大洗牌的一年，那些不具備抗寒能力的品牌很可能會被淘汰。而江邊城外也將收縮過冬，減輕模式回歸產品，探索適合自己的“小而美”之路。

同時，放緩展店的速度，關閉性價比不高的門店，同時小規模的開新店，維持在一個可控的體量。

烤魚目前還不能以“業態”相稱，與火鍋之間的差距幾乎難以望其項背，因此，烤魚品牌越來越多對于行業而言是件好事，“大家現在都在思考從哪個細分角度切入烤魚市場，也有不同的定位，而我們要做的就是堅持做最正宗的巫山烤魚”。

對于考慮如何走出國門，如果時機足夠成熟，我們可能會用品牌授權的方式，嘗試讓江邊城外“走出去”。

對于開放加盟，李長江認為：我們一直在考慮，但是目前我們的內功還不夠深厚，開放加盟還為時過早，加盟帶來的管理難題會分散太多精力，不利于我們聚焦于已有門店的發展。

巴奴毛肚火鍋–讓巴奴走向世界

我們不給自己定硬性指標，比如開多少店，做多少營業額，總目標是讓巴奴更健康，讓品牌更強大，讓毛肚火鍋走向世界。

堅持產品主義，是信仰更是戰略。創始人杜中兵對產品主義有這樣一番解讀：產品就是品牌的

“1”裝修，服務，互聯網等后面流行化趨勢都是“0”，這個是“1”是根本，沒有這個“1”后面再多“0”

都毫無價值。只要具備這個“1”，后面不斷增多的“0”才有價值，品牌才有生命力！

西貝莜面村–好吃戰略

菜品標準的落地，好吃戰略的執行！

“2016年，我們會把西貝完全打造成一個純天然的品牌，無添加，連間接添加都沒有。”-西貝莜面村賈國龍說道

一種是追求鮮度。

比如食用油，原本是從工廠加工好的，保質期六個月。現在，西貝已經徹底不用了，改為中央廚房天天加工，天天配送，24小時保鮮。

另一種是追求純度。

西貝拒絕任何添加劑，不僅沒有直接添加劑，連醬油、醋、醬料等調味料里間接的添加劑也不要。

競爭策略升級：比同行快一步

現在，西貝在學習麥當勞、必勝客、星巴克。

麥當勞在50年代產生，星巴克在70年代產生，而中餐的機會就在未來十年，這是消費者的需要。

“你要真的能夠盯著消費者，超前地去適應消費者，引領消費者生活方式，這真的是對行業的貢獻，因為中餐現在需要這種引領者。”

賈國龍說，做企業，一個是方向，一個是節奏。方向不對，什么都是徒勞。節奏不對，你不會達到效果。

西貝的方向，就是把西貝莜面村開到國外去。西貝的節奏，就是比同行快一步。

外婆家–順勢而為

2015年前的餐飲是初級階段，2015年后，餐飲將進入中產階段，外婆家會像過去17年一樣，順勢而為！

我的判斷是匠心可能是未來餐飲的趨勢，只有把基礎打好，補上前面那些年發展留下的短板才能更有未來。同時我們會不斷的創造新的品牌，為什么呢?因為我這個人好這口，喜新厭舊，每天都有危機感，你要問我外婆家哪個店好，其實我都不滿意。

一是做好地區品牌。一是做好地區品牌，就像外婆家，以前外婆家做的比較雜，現在要往回收。為了做爐魚這個品牌，我們買了十萬畝的水塘，核心是想標準化，按條賣。一開始因為魚打上來是有大小的，就把小的和大的供給外婆家，現在的魚開始以成熟一條打一條的方式處理。所以未來外婆家要打地區副牌，探尋一條標準化管理之路，并且這些新副牌的基礎都在杭州。

第二個是做國際代理。因為我認為未來餐飲的變化是更注要體驗。我們會對沒有到過的沒有看過的地方的料理更加感興趣更加好奇。所以餐飲必然會國際化，并且國際化的體驗將占到30%。所以我簽了兩個日本的米其林面店，與意大利公司談了一個咖啡和一個西點項目，明年重點開發，未來還會與兩個日本的大公司進行戰略合作。

第三點就是做個性化品牌。做個性化品牌有兩條路，第一個是工具化，二是產品化。比如說蒸年青，我們的料理工具沒有其他，全部是蒸籠，鍋殿則全部都是鍋。目的是讓店鋪的工具屬性變得明顯，成為全中國的唯一，成為最突出的特色。

我們今年要研制十幾個品牌，希望最后能存活三個。去年爐魚和動手吧的經驗總結還太飄，不夠扎實。我還沒有摸索出一條好的路，從重餐飲到輕餐飲，還需要很長時間，在北京做的很火的簡餐品牌，在上海就不行。因為城市差別很大，真正的做簡餐我認為時機還沒到。

海底撈–內部變革

變化一：小區經理聯合辦公，成立教練組

1、小區經理每個月聯合辦公，店經理每個月集中一次，進行統一的幫助和培訓;

2、所有小區經理取消原來的崗位職責，由小區管理者角色轉變為總部教練的角色，教練組內部采取以項目為驅動、以問題為導向的管理機制，“不限定具體職責，不明確劃分界限”，逐步形成一種扁平化、無邊界的機動聯合辦公模式。

3、三亞會議中，為每位店經理制定了12月經營目標，店經理對目標是否達成要承擔相應的責任。之所以每家店單獨制定，是因為以往每家店的管理模式是統一的、強調和追求標準化和流程化，以及層層考核，忽視了管理的個性化、藝術化;通過調整，由統一的標準考核變為每個店根據自己的情況制定目標，讓店經理對目標更加清晰。

變化二：強化對外學習，歡迎其他企業到公司來指導交流

店經理之間形成學習小組，每個小組就近選定三個優秀企業學習，優秀企業的定義是指所有值得我們學習的企業，包括但不限于餐飲行業，制造企業和互聯網企業等優秀企業都可以成為學習對象，如華為、阿里、騰訊、小米、麗思卡爾頓酒店等，都可以作為學習對象。

總公司強調：1、有感興趣的社會人士來海底撈交流，店經理及骨干員工必須熱情接待，人力資源部可以設置專人進行接待，更方便外界人士來交流和分享。2、對我們感興趣的同行企業派人到本企業深入交流的，發現以后不能粗暴對待，也要熱情接待。

變化三：通過產品、環境、服務品質的提高來提升每個城市的市場占有率

通過不斷的學習，并且學以致用，提升產品、環境和服務品質，才能提高每個地區的市場占有率。總公司指出：1、產品、店面、員工都是媒體，顧客是我們傳播的唯一渠道;2、進一步對店經理放權，包括定價權和經營權等。3、每個門店都必須有具體的桌數和稅收指標，通過增加納稅額度承擔起我們應盡的企業公民義務，盡可能為當前嚴峻的經濟形勢做出我們的努力。

變化四：加大海外市場的投入

在已有海外門店布局的前提下，集團將進一步加大海外布店的步伐，一方面讓海底撈走進更多的國家，更重要的是通過海外布店，能學習到更多的海外優秀企業的管理經驗。

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整合:李順軍頻道，北京商報

整編:必讀陶然君

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