原材料成本占比超過50%？看看這家餐廳如何在極致性價比下盈利

中高端餐飲，數量少，門檻高，往往是老板們望而卻步的領域。

尤其在東京、上海這樣的大城市，最高端的日餐、西餐等品類似乎是高級料理人的天下，憑借著出色的履歷、成熟的菜品服務和長年積累的口碑，把大部分挑戰者拒之門外。甚至在這些領域還存在著“小圈子”，被認為是外行人就極難進入。

可是，偏偏就有人能夠跳出來，打破這個模式。

2011年，東京第一家“俺家意大利菜”餐廳開張，以低價格、高品質、高服務直接顛覆了高端玩家們的游戲模式。八年后的今天，“俺家”系列餐廳已經開出11個子品牌，經營超過40家門店，每年營收超過6億人民幣。

在市場成熟、競爭激烈的日本餐飲市場，俺家是如何從高門檻的的意餐、法餐進行突破，成為一個獨特的中高端餐飲品牌呢？

顛覆定價，逆勢突破

提到法國菜和意大利菜，顧客首先會想到優雅的用餐環境，繁復的用餐規則，細致的服務，昂貴的單品和紅酒……

這就決定了這些菜系的特點：高單價、高門檻。

有數據統計表明，一家處于穩定經營狀態的中高端西餐廳，每天的翻臺率也只有0.75次。

低翻臺率意味著餐廳需要由少量的消費者來均攤這些固定運營成本，所以客單價高居不下。

這個問題不僅在中國，在日本也是普遍存在的。即使是餐飲市場非常成熟的日本，意大利菜和法國菜要么走極其高端的路線，要么走特別廉價口感的家庭餐廳模式，能兼顧口味和性價比的市場是空缺的。

2011年，“俺家” 看準了這個缺口，開了第一家意大利菜餐廳。一號店一開業，就打造了一個全新的經營模式。

盈利的關鍵，在于翻臺率。“俺家”餐廳多用立席，只有少數坐席。整體環境卻布置得輕松舒適，適合上班族們工作后小酌。餐廳平均的翻臺率可以做到3，旺季時最高的翻臺率做到過10次以上。

同時，“俺家”餐廳宣稱：立食的方式帶來的額外利潤，要投入到顧客身上。

因此，餐廳開設在寸土寸金的東京新橋，這里是東京大公司聚集地，周邊美食店鋪林立；大廚聘請米其林星級廚師，食材采用高級餐廳也會使用的優質食材。餐廳內每天兩次現場演奏爵士樂。雖然是站著吃飯，但是味道、環境、高級感都沒有打折扣。

而一號店的定價卻讓人大吃一驚：大量菜品的價格，只有同水準高級餐廳的1/3左右。菜品原材料成本占比平均為55%，部分單品原價率可以超過90%。

“俺家”一號店帶來了顛覆式的用餐體驗，迅速靠著消費者自發的口碑傳播，成為東京白領中的人氣店鋪，預定座位都困難。

在兼顧食材品質、口味和性價比的領域里，沒有任何對手可以與“俺家”餐廳比肩。

一號店成功后，創始人坂本孝并沒有單純復制“俺家”意大利餐廳模式。

他開始嘗試其他品類和這種模式的結合，一路開出了“俺家”燒肉、“俺家”法餐、“俺家”烘焙等子品牌，都是提升原材料成本占比，提升客流量，切中中產人群追求品質和性價比的需求。

這些全新品類的開拓也迅速獲得成功，迅速形成了“俺家”品牌矩陣，讓“俺家”在消費者心中占據一席之地。

現階段的“俺家”已經成為了性價比和品質生活的品牌代表，擁有固定的粉絲群體。

突破認知，理解現在的消費者

“俺家”模式的成功不是偶然，調整原材料成本占比，降低售價，提高銷售效率這件事在其他很多行業都得到過驗證，“俺家”抓住了這個模式在中高端餐飲市場的空缺。

背后的核心原因還是坂本孝打破了消費者的固有認知：

鵝肝、松露、高級海膽、雪花和牛……這些優質食材只出現在高級餐廳，裝修、服務、租金等成本一同加價在菜品上，加價率4-5倍是常見情況，因此使得菜品超出大多數人頻繁消費的范疇。

大家對于優質食材和這些食材烹飪的菜品已經有了先入為主的定價認知。

面對敏感的定價體系，“俺家”反其道而行之，食材不打折，服務和用餐環境做一定讓步。并且大大方方地將價格構成展示給消費者，既增強了信任感，也吸引消費者把預期和關注點放在食物本身上，揚長避短。

除了優質食材外，“俺家”的星級大廚也是吸引消費者重要要素。

即使在東京，米其林餐廳也不是一般消費者的日常。“俺家”打破了人們對星級大廚的固有印象，證明了在保證收入和盈利的情況下，星級料理水平一樣可以進入日常生活場景，填補了常規外食市場的這塊空缺。

“俺家”也通過和星級大廚的綁定合作，迅速給自己打上了高品質、美味的標簽。

常見高端餐廳用餐時間較長，上菜流程較為繁瑣，社交禮儀壓力較大。因此選擇這類餐廳的消費者會綜合考慮就餐目的和環境，用餐理由受限。

固有認知告訴消費者，高端餐飲是更加正式的場合，連著裝都有著要求。

可是誰說鵝肝配紅酒只適合紀念日享用，朋友小聚一樣可以說說笑笑吃法餐。“俺家”正是抓住了這一點，打破常規，讓西餐就餐變得日常化，降低大眾消費門檻。

這些對現有市場的洞察，使得“俺家”自己開創了一塊全新的餐飲領域，并在自己開創的戰場上長驅直入，飛速發展。

中國的新消費市場崛起

在發展高度成熟的日本餐飲市場，“俺家”是近年來少有的破局玩家。它突破的是中高端市場之間的壁壘，將高客單的品類和品質，價格降低到相對空缺的中端市場上，紅海里找到了獨有的藍海。

國內的餐飲市場也在迅速發展至成熟期，因此它的經驗非常具有參考意義。目前低端市場已經是紅海，且外賣的加入使得低端市場玩家眾多，生命周期較短。

同時，高端餐飲市場需要大量資本投入，格局較為穩定，且消費者客群和消費頻次有限。但消費者對貨真價實的好餐飲仍然有著旺盛的需求。突破極致性價比，是正確的破局思路。

雕爺牛腩、阿芙精油、河貍家的創始人雕爺在《新消費》的文章里提到這些年殺出來的新品牌，其實都有一個共性，就是加價率低了。

喜茶的成本大概能占到單品的50%，用到的材料是真材實料，同樣售價二十塊的飲品，傳統飲料行業成本可能控制在兩三塊，而喜茶的成本可以用到十幾塊。

瑞幸咖啡，同樣是用高品質的原材料，做低于市場價格的咖啡，直接搶占星巴克的白領客群。

鐘薛高今年殺入雪糕市場，讓傳統冷飲品牌措手不及，而仔細研究一下，它的原材料和口感，確實是真材實料。

這中間帶來的品質差異，是瞞不過消費者的。且不說消費者自己嘗試過后的感受，現在網絡信息如此豐富，成本和利潤空間，在消費者端也早已經是相對透明的。

所以，值不值得，是消費者是能夠真實感受到的。他們并不是變得更為挑剔，而是更樂于為好的品質支付費用。

所以，消費者持續成長，但市場始終存在，做好貨真價值、優質性價比，他們真的會為你買單。

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