導讀：
西貝餐飲創立于1988年，從起初一個“黃土坡小吃店”發展為如今直營門店200余家、遍布全國40多個大中城市、員工18000余人、年營業額超40億的中式正餐（炒菜）行業老大，每年服務5000萬顧客。
2017年餐飲行業新聞不斷，中信聯手凱雷收購麥當勞中國業務，麥當勞改名“金拱門”；星巴克13億回購統一股份，實現中國內地市場全面直營；餓了么42億收購百度外賣，改變外賣平臺格局；全國餐飲總收入突破4萬億……
為何西貝能坦然經歷餐飲行業的種種波瀾，發展既高速又健康？支撐一家企業快速擴張且不走形的原因是什么？
2017年12月28日，西貝集團董事長賈國龍暢談行業趨勢、企業文化與管理心得。以下為賈國龍分享內容精編：
說起做生意，不同的階段，人的動力是不一樣的。最初我只想開個小飯館，多掙點錢過得好一些。家里資本少，餐飲門檻最低，于是選擇了餐飲，一做就做了三十年。
但是近十年來，我的想法變了。不管是走過紐約、東京、巴黎這些世界上最繁華的城市，還是回到自己老家、只有四五十萬人口的內蒙古臨河，我都會想，西貝能不能在這些地方都開上店？
“全球每一座城市、每一條街都開有西貝，是顧客最愛用餐地。” 這就是我現在的動力。它會強烈地激勵我自己，不停地想，不停地做，不停地嘗試。
既然如此，西貝要靠什么樣的產品和服務，什么樣的魅力才能吸引世界各地的人們？僅僅是靠中餐的魅力嗎？顯然不夠。
我們還需要打造什么樣的用餐環境？還需要與顧客之間構成什么樣的關系？還能為顧客提供什么樣的生活方式？這些是我平時思考最多的事情。
西貝內部有三句名言：
顧客虐我千百遍，我待顧客如初戀；
忘掉生意，才能做大生意；
成就給你們，我只要成就感。
第一句西貝真的做到了。我們強調的是真心實意、實心誠意的對待顧客，員工從來不跟顧客挑理， 所以公司的顧客基礎很好。
第二句意思是，企業不能和顧客太算計，也不能和員工太算計。
第三句，基本就是我現在做事最大的動力。這一點非常重要，老板一定得能夠把利分下去，而且要分配合理，分給那些有貢獻、干活兒的人。
現在西貝的店是總部占股60%，分部占40%。我在西貝里面股份最多，往下分紅的數額也最大。
老板越往下分利，對人越信任，員工干得就越好，老板的成就感也就越來越大；老板自己能掌控，又支持上合適的企業文化，大家真誠相待，彼此信任，一起玩這個游戲，老板自己也會覺得很舒服。 西貝現在有1.8萬名員工，他們每天都在辛勤工作，因為西貝就是一個成就人的事業。
要是能做到這個地步，事業基本上不會差。
今年12月初，西貝的高管在庫布齊沙漠開了五天的戰略會。有位副總仔細分析了一下西貝的業務，發現我們每年基本都能保持30%的增長速度，未來十年到店業務做到500億沒什么問題。外賣業務由于本身具備快消品的屬性，增長曲線很快，這一塊做到500億也沒什么問題。團隊互相激發，最終確定了“三年百億、十年千億 ”的目標。
作為公司創始人，我自己的驅動力來自哪兒？當年我去參加湖畔大學的錄取考試，卷子里需要寫自己的人生召喚。我寫的是“創造全新的可能性，實現一個無論如何都不會發生的未來 ”。湖畔大學的面試官后來告訴我說，他們被我的愿景打動了。
“創造全新可能性”這的確讓我非常興奮，每天盼著天明，就像自己玩了一個游戲一樣，不斷地去完善它。
幾年前，有一位美國教授講領導力課程，主要內容就是讓每位學員找到自己的人生召喚，或者說使命和初心。這位教授對我講，“人生召喚都是關于人們的，不是關于自己的。你要試著在你那個‘創造全新可能性’的使命里加上人們。”
在給這個使命加上“人們”之后，它就不再只是一出獨角戲，而是關乎到每一個人。我的關注點也變了，原來只關注自己身邊的人，但現在關注“每一個人”，包括最基層洗碗工。就像德魯克說過的那樣，上級的責任就是幫助下屬成長，為你的下屬謀進步、謀福利。
當我們不斷地按照這個維度考核干部，西貝成就人的文化就形成了。在我們公司，一個管理人員只有不斷地成就下屬，他才能在西貝得到重視、重用和提拔。 你幫助的人越多，在西貝的地位越高，得到的尊重越多。假若你不能成就下屬，即便個人能力很強也不能帶隊伍。
2017年，因為“好漢養千口”這句老話，西貝內部提出了“好漢工程”。假若一個人能帶領1000人的隊伍，那么他自己的收入也不會很差，也會受到尊重。西貝的“好漢”就是要能幫助1000名年青人進步，讓他們過上好生活。今后10年，西貝要打造100條好漢，讓他們的名字出現在西貝內蒙古的文化紀念館里。這就是西貝成就人的源頭。
提問環節：
主持人： 西貝菜品比較少，只有66道，一直在走標準化。但是中餐和標準化，本身就是比較矛盾的事情。你怎么解決這個問題？
賈國龍： 好吃和標準化確實有矛盾，但不代表解決不了。現在的汽車質量越來越好，但也還是在用標準化制造。汽車行業最初也手工打造，但現在已經非常標準化了，這是在發展的過程中逐漸實現了標準化。
餐飲也一樣。很多人說中餐講究的是新鮮，但是新鮮不代表好吃，冷凍的肉管理好其實也不會影響口味。核心問題在于是高水準的標準化還是低水平標準化。從這個意義上說，標準化和好吃并不矛盾。出了問題只是工夫沒做到，整體的科學管理水平不夠。
在餐飲領域，人其實是最大的變量。人不穩定就會導致菜不穩定，這時候的核心問題就是如何保持人的穩定。如何讓人才流動性小呢？最最基本的是待遇，另外企業文化也要好。如果整個企業的文化激勵都是正向的，人人都有上升的臺階，員工為什么還要走呢？
主持人： 剛才講到“三年百億、十年千億”的目標，現在在上市和股權激勵方面有什么準備或安排？
賈國龍： 四年前我們也準備過上市，但在今年年初我就徹底回購了，定好不上市。我們就是要用另一種方式，把錢分給干活的人。我現在可以說，西貝這方面就是學華為，我本人就是學任正非。任正非做生意的本事我不一定能學到，但分錢這個我還是能學得來（笑）。
我現在把自己的股權收益一點點往小變，最后沒有都可以。將來誰當CEO，誰就使用我這個收益，可以給大家發獎金，各種激勵都可以。各個行業技術、管理制度不同，但是學華為就得真的愿意把錢分下去。
西貝不上市，現在靠什么發展呢？一是自身的現金流；二是銀行授信（貸款）；三是基金（固定收益投資），這個比銀行貸款寬松一些。
主持人： 如果想學任正非做股權激勵，除了分紅外，你下一步對總部的股權的稀釋有沒有規劃？
賈國龍： 股權為什么要稀釋呢？給員工分錢就行了。華為的虛擬股權也好，受限股權也好，就是一個制度設計。它沒有表決權但有分紅權，可以把錢拿走。
此外，西貝堅決杜絕一次入股永遠分紅。假若員工入了股，把錢投入進去了，這種合伙制的還可以做約定。合伙制本質上也是能起到股權制激勵的效果，只不過沒有投票權，對應的也是收益權。還有一些約定，比如我們現在的承諾是超出1000萬的部分，50%必須投到獎金池里，以獎金的形式往下發。這些約定就像內部的法律一樣，是要簽字畫押的。
餐飲這個行業是勞動密集型，需要靠人干活，誰干活就給誰分錢。資本有沒有用？有用，錢是重要資源，如果要沒有好的融資的平臺，或者錢如果跟不上，企業可能做不大。
主持人： 我是做快餐的，現在不到100家。中式快餐想做到幾百家很難，問題出在哪兒？為什么西貝不做快餐了？
賈國龍： 快餐市場肯定很大，快餐的邏輯是用最便宜的成本滿足人吃飽飯的需求。中國有無數個快餐店，沙縣小吃、楊國福麻辣燙這些其實都是快餐。中國的快餐是連鎖式的，普遍盈利都不好。我覺得問題就是只滿足了最基本的需求，缺乏一些美好的東西。
麥當勞客單價是30多，相對于它的材料來說的溢價就非常高。原因是它不光滿足了一些基本功能，此外還有美好的體驗。中式快餐普遍缺乏這些東西，很少能兼顧吃飽和吃好。
西貝不再做快餐，因為快餐和正餐是完全不同的邏輯。快餐是成本領先，西式快餐用的基本上是生長期只有三十天的白羽雞。這種雞肉多少錢一斤？還不到5塊錢。口味非常差，需要加入大量的添加劑，通過油炸把香味鎖住。
但西貝的基因就是好材料、好品質，價錢不低。我們絕對不會采購15塊錢以下的雞肉，我們現在的大盤雞基本用的都是17、18塊錢的黃羽雞，養殖時間需要在6個月以上，而且不使用任何添加劑。（轉自餐謀長聊餐飲）
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