專訪“寬小面”：大框架員工晉升有空間

大框架員工晉升有空間

  餐飲業作為服務行業，一直以來存在員工流失多、人效利用不高等問題。作為老板，用人要用心，細化晉升崗位讓員工看到進步空間，增加小時工提高員工人效，這樣餐廳才能留住員工。
       在餐飲行業，餐飲市場的競爭除了是餐廳本身的競爭，更是人才的競爭，尤其是在服務員崗位會出現很嚴重的人員流失問題。人是立業之本，有了人就有了企業的生存條件，就有了參與市場競爭的第一資本。任何一個企業，沒人可用的話，那必然是發展不下去的，目前國內餐飲業從業者在人員的任用和管理上存在著困惑，本期《餐飲經理人》記者在“寬小面”蘇州街店采訪了它的創始人楊均凱，深入了解餐廳人員的任用和管理模式。

結構要小而復雜

      “員工工作分配其實涉及一個框架，一個小店是要‘小店大框復雜結構’，還是‘小店小框簡單結構’？其實很多人在這里存在誤區。”“寬小面”創始人楊均凱說，“很多人認為小店簡單結構好，便于管理和執行，可是時間長了之后就會發現效果并不好，還是有人員流動。后來我做小店大框復雜結構，店里五個人，四個職位進階，員工發現在我這里做得有成就感，人員就變得比較穩定。”
        一個店只有店長、員工兩種職位進階，這就是小店小框簡單結構；一個店有員工、員工上面是訓練長、訓練長上面是第一副店長、第一副店長上面有店長，這就是小店大框復雜結構。按馬斯洛需求理論，一個人需要五種需求。分別是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求。餐廳提供的薪資滿足員工的基本需求，餐廳的組織架構滿足員工的社交和被尊重的需求。當餐廳提供的金錢只能滿足員工最基本的生存需求，“小店小框簡單結構”就不能很好地為員工提供進一步的需求，就可能造成員工的流失。實行“小店大框復雜結構”的話，員工做個兩三年就可以進步，而且還能感覺有很大的進步空間，在自我價值上得到了認可和尊重，就可以留住員工。

用小時工提高人效

        “西方餐飲有一個工時效率，比如5個人每人工作10個小時，工時就是50小時，接待300個人工時效率就是300除以50，就是6:1。”楊均凱說，“我店里只有5個服務員，一個前廳，4個后廚，但是前廳后廚是相互交叉的，可能中午有150個客人，那么就讓后廚留兩個，剩下的到前廳幫服務員跑餐，然后再根據情況雇傭小時工幫助員工點餐。”
        固定員工和小時工如何定量呢？由工時效率決定總人數。如果餐廳工時效率1小時8個人，一個員工的工作時間定為8小時，總工作時長就是64個小時。每天接待的客人數定為300，大概需要4.6個員工。那就只雇傭3個正式員工，剩下的1.6個轉換為16個工時，一個小時工按2個小時工作時間算，大概就要8個小時工。然后根據飯店峰值把8個小時工放在中午或者晚上，這樣人就會很機動靈活，就可以在一定程度上避免人在飯店里坐著等活干。
        小時工的工作基本上就是簡單重復性的勞動，比如說去后廚洗碗，或者簡單的初加工，店里面復雜的工作讓正式員工去做。后期小時工也可以做點餐收銀，但是人選要優選，在簡單重復性勞動方面做得不錯的，可以安排做收銀的工作。

管理績效激勵員工

  “餐飲人不僅要勤在手上，還要勤在腦子上。比如在餐廳架構的設置還有人員的激勵上，有的餐廳沒有人員激勵，員工感覺自我價值得不到認可和尊重。”楊均凱說，“我每周抽兩三天分別去兩家店看看，看產品、服務、衛生、效率四個方面。遇到問題，我不會跟員工說你哪方面做錯了，我會說哪方面還能提升，哪里做得好，可以做得更好。”
        餐飲業現在越來越注重服務，餐廳對于服務的考核也越來越重視。尤其是小店講究翻臺率，那么服務效率尤為重要。對服務員服務的培訓集中在6個方面：一是開門迎客，歡迎您好；二是引導落座；三是點餐收銀；四是呈上菜品；五是收桌子 ；六是黃金迎客。前五項是考核的最低標準，黃金迎客是考核加分項。黃金迎客要因人而異，是指服務員對客人的行為有精準的預判，比如有準媽媽進店吃飯，服務員是否主動地拉椅子。每月都進行服務員考評，老板可以不定期抽取某天的中午，掐表計算一個服務員服務十個客人的速度，以及觀察在服務過程中其他方面的表現，加入本月的考核。
        中小餐館生存，在于經營細節；中小餐館發展，在于提升服務。而無論是細節還是服務都立足于餐廳有人可用，餐廳留人要用心，用人要動腦。