深度丨東來順：打造供應鏈，能否改變老字號的未來？

文/ 霍東

封面設計/蔡西

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▲周延龍–東來順總經理

2018年對于東來順是特殊的一年，是其成立的第115個年頭。

東來順總經理周延龍稱，如今的東來順處于餐飲中競爭最為激烈的火鍋市場，尤其是近兩年，大大小小的火鍋品牌起來又倒下，換手率很快。

火鍋市場中征戰殺伐，刀光劍影，看不見的硝煙四處彌漫，競爭已成紅海。對于東來順來說，是機遇，也是挑戰。

在這樣的環境之下，老字號的發展具有先天優勢，在市場和消費者群體中有著很高的知名度，擁有深厚的歷史積淀，這對于老字號來講，提供了向未來發展的能力和底氣。

但是老字號也有著與生俱來的的桎梏，即“符號化”，長久的存在與發展讓消費者心目中的老字號形成了固定的“符號”，而這種符號的改變對于老字號來說是不易的。

▲東來順的涮肉口味，已融入了幾代人的記憶

早在1984年，東來順就有了第一家外埠店面，那個時候稱作“掛牌經營”，是最原始的加盟連鎖形式，東來順嘗試性地邁出了加盟連鎖的第一步。周延龍形象地將東來順的發展形勢比喻為“醒得早，但起得晚”，東來順是先有規模，再有規范。

盡管早在三十多年前，東來順就已經有了加盟連鎖的意識，但在幾十年的發展中“不夠規范”。周延龍稱，東來順最多的時候，有二十幾家直營店，但加盟店比直營店的數量多六倍，直營店的示范效應、榜樣效應完全起不到帶頭作用。并且在后端的管理中，失之于“松”，失之于“軟”，造成了千店千面，品牌個性化較強，不統一不規范的局面。

“每個人心中都有一個哈姆雷特，如果每個人心中都有一個東來順的話，那將是一件很遺憾的事情。”周延龍說道。

因此東來順在近些年不斷地進行優化調整，在規范管理上，東來順重新組建了VI體系與SI體系；并且在店面結構方面不斷進行優化調整，使直營店與加盟店從最初的1:6的比例調整至如今不足1:4的比例，限制加盟店的“放養式增長”，增強規范化管理。

▲東來順王府井店

2012年以前，東來順在上海市場采取授權區域加盟的方式，幾年后，加盟商便退出合作，東來順決定在上海創立直營店。好景不長，第一次在上海地區創業的東來順由于對市場的了解不足，店面選址出現問題，以失敗告終。

而后，東來順又開始了二次創業，店面選址于外灘、虹橋、陸家嘴等成熟商圈，以全新的面貌走進了商業綜合體，成功得到了市場的良好反饋，2017年獲得了“上海最佳時尚餐廳”。

東來順在上海的店面均是商超店，這是東來順做的一次落地式的嘗試，在魔都的成功改變了東來順的開店模式，解決了“東來順要不要進商場”和“以什么樣的形式進商場”兩個疑問，給了東來順進商場的啟發和信心。

與以往老店不同的是，上海店更加“簡單”，更加“標準”。上海店在表現形式上進行了改變，優化餐廳的裝修、工服、盤飾、菜單等等一系列載體，以便更加契合東來順的品牌調性“服務大眾、品質至上、傳承創新”。

東來順的消費群體如今依然以“30歲+”的群體為主，年齡層稍微偏大，然而有趣的是，除“30歲+”的消費群體外，95后的消費群體正呈上升趨勢，消費群體的年齡跨度很大，正說明了東來順在慢慢吸引年輕群體的消費力，也暗暗說明了東來順的商超模式，是成功的。

▲東來順糖蒜記憶，經七大步驟，百天腌制

近幾年，諸多知名餐飲品牌紛紛打造自己的供應鏈系統，并向同行開放，餐飲行業的“供應鏈”勢頭正猛，甚至有“餐飲最終競爭的就是供應鏈”之說。

東來順采取“食品業務+餐飲業務”雙輪驅動的經營模式。2007年，東來順在內蒙古烏蘭察布設立了肉品加工基地，最初占地30多畝，每年可加工十萬只羊，如今占地面積已擴大到100畝，可滿足四十萬只羊的年加工量，加工方式從加工白條羊變成加工活羊，致力于建設“全加工鏈”。

加工量擴大，問題便會隨之而來：這么多東西，做什么，要賣給誰？這就意味著前端的需求量需要增長，對于東來順而言是個挑戰。翻倍的加工能力出現后，就需要以另外一種形態進入市場，東來順便加入了“袋裝產品、熟制品”等一系列沒有做過的產品，來消化后端的產能。

東來順的加工基地是其食品業務的一環，既滿足了餐飲板塊原材料的需求，也滿足了食品業務的成型產品的終端與銷售的需求，同時為潛在的合作伙伴提供了OEM代工的可能。如此一來，東來順便從對外尋求OEM，轉向了對外提供OEM。

東來順在食品業務方面的發力很大，同時面向B端與C端，餐飲業務的創收很有可能在不久的將來被食品業務所超越。

▲東來順涮羊肉制作技藝被評

為“國家級非物質文化遺產”