“共合”模式與賽馬機制經典世家：向著“百年老店”的目標邁進

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　　福建省經典世家餐飲管理公司成立于2011年，發展至今已有8年的歷史。其間，公司迅速擴張，不斷迭代升級，從“農村包圍城市”路線到現今逐漸進入一二線城市布點，業績亮眼。

目前有36家連鎖直營店，年產值超一億元。

　　“餐飲業門檻很低，但是要做到精細化管理是很不容易的，需要供應鏈、績效考核、人力資源管理、產品研發，產品結構等多方面的支持。經典世家本著穩中求進的宗旨進行戰略規劃，前幾年一直在練內功，做一些管理升級方面的工作。在扎牢根基、積累起豐富的經驗后，才在近幾年全面鋪開，逐步加快發展速度。”

　　從雇傭時代到合伙人時代看營業額的提升與門店裂變

　　在經典世家董事長戴錦堂的經營理念里，顧客固然是上帝，但員工在他心目中的地位同樣重要，優秀員工及核心團隊是推動企業發展的核心力量。

　　“我希望員工在經典世家不僅僅是一名員工，也可以成為股東。所以我們為員工搭建了一個成長、發展和創業的平臺，讓員工可以通過努力，實現自己的人生夢想。”

　　公司依托“一流團隊，精細化管理”為核心競爭力，確定了核心團隊股權激勵方案。通過股權激勵，員工有望提升收入水平，進而提高生活品質，與企業風雨同舟，分享企業的發展成果。

　　公司股權激勵模式為四級合伙人模式：一級合伙人是基金股，二三四級合伙人是崗位股。

　　一級合伙人稱為原始股東，可以有各種組合，房東可能是股東，員工也可能是股東，一級合伙人根據投資比例，風險共擔，收益共享。

　　另外，在一級合伙人中還設立了員工創業基金，由公司大股東拿出一百萬元，低息借給員工進行合伙，給員工提供入股創業的機會。二級合伙人是公司總部核心高管；三級合伙人是區域負責人；四級合伙人是門店廚師長、管理組、店長。

　　經典世家的激勵機制非常多，根據不同發展階段、不同層級，會做一些有針對性的組合。以前的雇傭制時代已經過去了，固定工資不能完全激發員工的工作熱情，所以要將傳統績效進行優化。績效不僅僅作為激勵，更是對其工作的評價。

　　對于核心高管，公司會贈送其干股。干股的分紅分三次發放，第一年發放50%，第二年發放30%，第三年發放20%，這樣比較有助于保證員工的穩定性。

　　經典世家的干股激勵機制非常接地氣，很多與公司共同成長、陪伴公司經歷過風風雨雨的忠誠老員工，雖然有的層級不是很高，但是公司為感謝他們兢兢業業的付出與信任，會直接贈送給他們5-10萬元的干股獎勵。

　　如果送的是公司干股，可以享受所有36家店的收益（36家店一年收益×股比）；如果送的是區域干股，可以享受區域所有門店的收益；如果送的是門店干股，可以享受這家門店的收益。

　　如此，好的股權激勵，既能夠激發員工的積極性，又可以幫助門店培養和留住人才，最終實現營業額的提升與門店的裂變。

　　讓所有人永不懈怠的賽馬機制優勝劣汰強者為王

　　此外，經典世家還實行項目激勵模式。公司在迭代發展過程中，要完成很多專項工作，如麥肯（麥當勞肯德基）體系、產品迭代、信息化、IT升級、現場管理等，每年要完成1-5個專項提升項目，每個項目都會撥出十幾二十萬元獎金，對完成項目的項目組給予獎勵。

　　目前，公司正在實行賽馬機制，并將該機制融入股權和績效中。

　　公司給員工股份本來是為了讓其充分發揮潛能，更好地開展工作，但是有時卻適得其反，員工投了錢入了股就可以得到分紅，收入多了沒有了壓力就容易懈怠。

　　引入賽馬機制后，如果該員工季度或年度績效沒達標，分紅就會被打折，打折的部分要獎勵給做得好的那部分人。因為連鎖體系有個特點就是要對門店進行督導和評估，還有神秘顧客和食客的滿意度評價……，這些綜合起來就可以得出一個總體評價，評價越高的人分的錢越多，評價低的人分的錢就會被打折。

　　當然，公司讓員工入股的目的不是僅僅為了錢，而是讓其轉變身份，有當家作主的感覺。賽馬機制引入績效中，做得好的人掙錢多，做得不好的人遭淘汰，所以出力又出錢的人收益才能得到最大化。公司人員逐步優勝劣汰，好的人越來越好，不合適的人自動退出，公司也配有完善的退出機制。長此以往，團隊就會越來越強。

　　綜上，經典世家的目的就是要打造一個“共合”模式，即共同合伙人模式+賽馬機制，而所有制度的設定都是圍繞人性特點展開的。公司不能破壞整體薪酬市場固有的平衡，所以采用一些激勵模式的創新與企業進行融合。

　　在公司的大平臺上，如果員工很優秀，就應搭建各種渠道讓他通過努力給公司帶來效益，帶來管理的提升，相應的也要讓其有增加收入的機會，讓員工隨著企業的發展實現自己的夢想，這樣就實現了共贏，這是未來餐飲業需要思考的非常重要的一方面。

　　總之，所有的競爭歸根結底是團隊與人才的競爭，經典世家在這方面堪稱典范，且一直在延伸、創新。戴錦堂堅定地表示，要讓員工與企業一起共同賺市場的錢，賺競爭對手的錢，賺未來的錢。為此經典世家制定了清晰的五年規劃：積蓄力量、穩中求進，包含四個方面—

　　區域為王，立足本土占領市場，輻射全國

　　經典世家目前正處于成長期，餐廳品牌就是對企業的精準定位。“經典”代表傳統與時尚的結合，中餐與西餐的結合，這是為適應消費趨勢而設定的。“世家”代表公司要做好傳承，要有誠信，要有責任感。經典世家不僅僅是在做生意，更是在做事業。

　　隨著品牌的全面迭代升級，餐廳環境更加溫馨，服務更加暖心，產品更加超值。經典世家采用單點牛排+自助經營模式，原切牛排部位不同價格不同，且無限量供應免費自助，可達到60-100個品種，熱菜、涼菜、飲品、水果、沙拉、小吃、冰激淋，等等，盡在其中。

　　本來店內300平方米的面積可布置150個餐位，為了滿足顧客的需求，餐廳設置了自助吧臺，這樣餐位只能減少到120個，且單點一份牛排就可以享受免費自助，正是這樣的超高性價比贏得了消費者的青睞與贊賞，讓他們口口相傳。

　　作為大眾化品牌，經典世家秉承為顧客提供安全、健康、幸福的用餐體驗，將追求產品質量、建設行業生態為己任，于2017年順利通過了ISO9001質量管理體系、ISO22000食品安全管理體系和ISO14001環境管理體系的認證。

視頻來源：福建公共頻道《八閩新風采》

　　發展是全方位的。以前經典世家的slogan是“經典美食，物超所值”，隨著消費者對美好生活需求的升級，基于客群大部分是“90后”，而且“90后”中大部分已經成家立業，公司的slogan隨之調整為“一份牛排升溫一份感情”，這感情中有親情、友情、愛情，與客群定位相符。而且餐廳做的是臺式鐵板牛排，醬汁淋下去的瞬間會滋滋作響，牛排端上桌，掀開蓋子，依舊滋滋有聲，香氣噴涌，實物與公司的口號實現了完美呼應。

　　企業發展前期如果團隊跟不上，跨區域經營是很困難的，而且風險性較大。對此，公司就未來發展路線制定了兩個規劃：

　　第一，區域為王，立足本土，占領市場。開展多業態組合模式，如經典世家牛排自助、海廚匯海鮮自助、烤尚癮韓式紙上烤肉、豪食尚創意私房菜等，實現資源共享，各店店長可以互調，配送也可以共享。

　　第二，隨著公司不斷發展壯大，會在所開展的業態中尋找最賺錢、最容易標準化、最容易被復制、最高效的，把它抽出來進行優化、打磨。經典世家就是這樣脫穎而出的。

　　經過打磨，公司發現傳統西餐牛排容易給人高大上的感覺，多見于商務用餐和情侶約會，客群約束性較大。而中西餐結合在一起，受眾面就廣了許多，且單點+自助的模式既有西餐的影子，又有中餐的氛圍，中西融合后效果好得出乎意料。

　　鑒于麥肯連鎖系統比較規范，經典世家將其導入，不斷學習不斷進步，目前，已在江西、湖南、廣西、廣東進行嘗試，效果還不錯。未來公司的拓展戰略是立足本土布局海西，以福建為中心布點，逐步輻射全國。

品牌打造很奢侈嗎？

　　餐飲企業如果不能盡早地打出自己的品牌，形成品牌優勢，后續很容易就會被競爭對手搶占先機。而彼時，即使自己的產品出來了，可能市場已經失去了，或者辛辛苦苦培育和拓展出來的市場，成了別人收割勝利果實的菜園子。

　　如果品牌打造不以立竿見影的銷售結果為目標，而又要常常花費巨資去找廣告公司做策劃、寫文案、做PR（公共）或者需要配置額外的專業人員的話，那么品牌宣傳，對于初創企業，實在是一件打腫臉充胖子的事情，在生存問題都還無法解決的時候，優先級自然就會被初創企業擺得很低。

　　企業新聞目前還是很多企業進行日常品牌宣傳的主要手段之一。

　　但現在絕大多數PR文甚至連聊勝于無的意義都很牽強。在強調內容可讀性的移動互聯網時代，沒有人會浪費時間去閱讀這樣的文章。

　　更何況這樣的文章，也不會獲得頭條或百度等內容引擎的推薦。所以，與其基于素材炮制一篇堆砌很多了高大上的辭藻，但其實缺乏可讀性的PR文，不如讓深諳產品精髓、文筆優秀、且掌握一定內容編輯技巧的專業團隊，從用戶認知的角度，踏踏實實寫點通俗性的干貨知識內容，包括分享行業看法和見地等等。

　　《餐飲經理人》、《烹飪藝術家》雜志深耕行業幾十年，今年封面只剩下了3期空白，封面加內文足足十頁宣傳稿，有品牌宣傳的企業要及時聯系了哦。