【關注】麥當勞、肯德基在中國業績下滑的3個內部原因

導讀

幾十年來，不管是肯德基，還是麥當勞，都將中國市場視為國際增長的核心地帶。但是近幾年來，隨著本土同行的快速進化，再加上客群需求的不斷升級，曾經貴為行業標桿的洋快餐巨頭已經陷入到了競爭困境中，其姿勢不再是領跑者的意氣風發，而變成了陷入泥沼的掙扎與困頓。

除了中國餐飲市場大環境的變化外，其自身固有的模式瓶頸無疑是其發展的最大阻礙。

洋快餐品類的落幕

從大品類角度，不管是漢堡快餐還是炸雞快餐，都可以列入西式快餐的子品類。稍作比對，炸雞快餐有著天然的“非健康”認知。這本來對于漢堡快餐有獨特的順應認知的競爭力。可惜的是，兩個品牌真正的利潤型產品：薯條與可樂，也都是存在相同的“非健康”認知。

中國的人均GDP從2003年步入1000美元，到2008年超過3000美元。經預測，中國在2020年的人均GDP將超過1萬美元。人均GDP的升級，代表消費不斷進入一個個新的階段。從大時代角度看，整個餐飲消費，正從“快時代”進入“休閑時代”。

烹飪方式也是從“炸時代”進入“蒸/烤時代”。

如今兩大巨頭在各地測試的新型休閑餐廳，也是順應趨勢。這砍向當前主要利潤的這一刀，卻不似鍵盤俠敲幾個字那般容易。

切不切得下去，如何不傷根基，才是對經營者最大的挑戰。

職業化過度

不得不承認，中國餐飲業確實是由麥當勞肯德基開啟了一個新紀元。

在過去的20多年里，眾多的民營企業，像海綿吸水般向榜樣學

習。其中，把麥肯系統生搬硬套的，大多都已經掛了。更多的是學以致用，結合自身基因加以改造，不斷地優化系統，逐步完善成就了自身的系統。

眾所周知，海底撈在運營體系里是沒有KPI(關鍵績效指標法)的。張勇說，“我們不考核各門店的利潤，也不考核營業額和餐飲業經常用的一些KPI，比如單客消費額等。”但海底撈并不是沒有考核，主要是通過上級主管以巡店的方式來進行。在以“人治”為主的海底撈，師徒制模式從初創時已經延續至今。海底撈的內部管理模式更像一個家族企業，而培養新人的方式則是師傅帶徒弟。

說實話，我曾經也很抵觸這種“落后”的管理方式。在經過2-3年的民營企業深度接觸后發現：過度職業化帶來了按部就班的就業，喪失了創業的危機感，喪失了創新能力，最終喪失了品牌在戰場上的競爭力。在如今整個行業進入史無前例的惡劣競爭環境下，再大的企業，也是掙扎在生存邊緣。

在BAT，大多數的辦公桌下放著睡袋;在華為，不履行創業奮斗精神的，自然得不到發展;被揭露“吃人文化”的亞馬遜，口號是：work hard, HAVEFUN,make history。Amazon嚴苛的文化，是幫助彼此面對殘酷的現實：你并沒有那么好，你還可以更好。

你是什么樣的人，就能夠成就什么樣的品牌與企業。職業化過度，讓品牌的創始人文化、企業文化沒有得到應有的傳承。

焦點的散失

先是由肯德基發起的本土化戰略，麥當勞也在不久后跟進。從里

斯特勞特的定位理論來講，這是一種焦點的散失。消費者對于品牌有三個階段：

1、 品牌認知;

2、 品牌記憶;

3、 品牌傳播。

品牌的聚焦與否，影響并決定了消費者的消費決策。你能記住麥當勞肯德基哪些中式快餐?

問：一個歪果仁的宮保雞丁飯，會比四川廚師做的好么?

有人會反駁，去麥當勞肯德基大多是沖著食品安全信任度而去。那好，食品安全度和銷售什么品類有關么?

另一個邏輯是：產品線的無需擴展，恰恰是經營者缺乏自信心的表現。放在一個足夠長的時間維度看，本土化是多余的一步。啟動休閑餐廳和社會化營銷，都能夠幫助品牌更好的聚焦并升級品類。

麥當勞全新的DIY餐廳，已將產品線迅速收攏，仍然聚焦在自身漢堡品類。兩款米飯(蜜汁雞腿滿碗飯/鮮辣火腿滿碗飯)，也收縮到僅限廣州地區。

品牌經營，就像人的成長階段，總會有一小段的迷失。但最終的成熟，都是不再模仿他人，而是做更好的自己。