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成本上漲、利潤變薄、客流分化嚴重、產品同質化加劇、開店越來越難、資本收購并購的介入乃至國外餐飲集團的強勢登陸……這些都成為了餐企不得不面對的現實。于是,各餐企使出渾身解數。或在現有基礎上優化升級:產品升級、就餐環境升級、服務升級等;或開拓子品牌,布局新領域……然而,這條變革之路的不確定性和無法預估的投入產出,也令諸多商家充滿困惑。正如坊間流傳的一句話:“不變革等死,變革不好找(早)死” 。自2018年底開始,餐飲行業形式各樣的論壇、大大小小的峰會,幾乎都將“品牌力”或“營銷力”等詞匯作為主題或主旋律。這似乎也預示著餐飲行業已經步入“品牌力競爭時代”。而“品牌力競爭時代”,將會有三個“大不同”。
2015年,我曾提出過“餐飲行業的今天,就像體育零售行業的昨天”。決勝未來的不再是“跑馬圈地”搶地盤,拼店鋪數量;也不再是盲目擴大SKU數量,就產品論產品。整個餐飲行業將從“以銷售(運營)為導向的粗放型產品模式轉為以品牌為導向的精細型零售模式”,思考生意的方式也必然發生變化。以銷售(運營)為導向的粗放型產品模式下,思考生意的邏輯是“店鋪數量*單店銷售額=企業銷售額”。也就是說,餐企有多少家店,每家店賣多少錢,然后得出銷售額是多少。而以品牌為導向的精細型零售模式下,思考生意的邏輯是這樣的:以品牌導向的零售模式下,是以消費者作為生意的出發點——知道品牌嗎?愿意來就餐嗎?真的來了嗎?來了多少次?是去的哪里?每次花多少錢?而以銷售(營運)為導向的產品模式下,思考生意的出發點是門店。以品牌導向的零售模式下,思考生意所關注的因素更精細,其變動指數也較多。這樣更有利于餐企各個部門形成合力,如權重分銷是跟開發相關;客單價跟研發相關等等。
只要提升任意一個或多個變量,就可以實現生意的提升,最核心的是,可以分析出生意下滑的根本原因,而不是籠統地認為是客流下滑或客單下滑。而以銷售(營運)為導向的產品模式下,較為粗放,無法透徹分析出門店銷售下滑的原因,相對較為膚淺,不好制定應對政策。舉個例子:A餐企擁有100家門店,B餐企擁有70家門店,門店數量多的A餐企未必就比門店數量少的B餐企在銷售收入和利潤達成上更高。原因在于B餐企的知名度/偏好度/嘗試率/復購率等指數更高,單店貢獻率(權重分銷)更高。
在品牌力競爭時代,靠一個拳頭產品打天下的時代,一去不復返了;靠一個金圈金鋪自動吸金的日子,已經不在了……這個時代下,餐企的產品是吃到嘴里的食物、吃食物的過程體驗(環境、餐具)的集合。為此,品牌力競爭時代下,餐企要思考的產品邏輯是:在品牌價值的統領下,讓消費者吃到的食物、用什么吃食物(餐具)、在什么樣的條件下吃(環境)三者保持一致。餐企必須讓顧客體系化地感受品牌所要傳遞的核心價值。而這三者的統一集合體,才是餐企的產品。
講真材實料,講產品品質……這似乎是餐企始終在追求的。比如某品牌在傳遞“品質源自堅持”,某品牌講“從田間到餐桌”……但當80后、90后、00后逐步成為消費主力軍,互聯網促使信息更加透明化、公開化,好食材和高品質,對他們而言,這是最基本的。就像講健康、美味、營養、安全等要素,這是最基礎的,不值得一提。而能夠打動他們的不僅是產品的基礎賣點(功能利益點),還需要附加價值的賣點(情感利益點),如星巴克的咖啡文化。細數當下的火爆品牌,喜茶、奈雪代表一種時尚。所以顧客買完后要發圈、微博、抖音秀出來:“我買到了,喝到了”;去網紅餐廳打個卡,重點是體驗,證明我是個潮人,覺得有面……暫且不談網紅品牌的生命周期,起碼博得了“眼球”,賺到了“流量”,然后,再去夯實產品,細練內功,這個“路子”也沒什么不對。“逆水行舟,不進則退”。品牌力競爭時代,產品賣點要集功能利益點和情感利益點于一體,甚至情感利益要大于功能利益本身,而這恰恰是傳統餐企值得去思考和學習的。
以上,是對品牌力競爭時代的三個核心“大不同”的共性提煉,由于餐企所屬品類的不同,會有一定的差異。至于如何應對三個“大不同”,敬請期待下一篇《品牌力塑造的五個關鍵點》。本文特約專欄作者王紫劍,
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