年營收50億餐飲老板：永遠不上市，把利分給奮斗者！

一個餐飲品牌，究竟靠什么成功？

除了上市的海底撈，有300多家直營店，2萬多名員工，50多億營收的西貝，是中國餐飲的另一面旗幟。

我零距離觀察和陪伴了西貝3年，“把利分給奮斗者，永遠不上市”或許是中國餐飲，另一條值得探究的成功路徑。

老板是公司最大食利者，所以要帶頭分錢

兩年前，西貝創始人賈國龍和高管們探討一個問題：西貝作為餐飲企業，到底人對企業發展的貢獻更大？還是資本更大？

結論是：人的作用更大。

西貝的愿景是：全球每一個城市每一條街都開有西貝，隨時隨地為顧客提供一頓好飯，因為西貝，人生喜悅。

賈國龍在內部講，“要實現西貝的愿景，必須調動更多的人積極參與！”

“草根階層上升通道受阻，是今天中國一大社會問題”，賈國龍說：“我們不是找一個有錢人開一家店，而是要找那些肯奮斗、誠實、有生意感覺的普通人，給他們多分利，培養他們從無產者變有產者。”

所以，西貝要玩奮斗者的游戲，而不是資本的游戲。

相對于靠勞動獲取回報的奮斗者，公司里還有一種人，他們一次入股永遠分紅，靠投資就可以坐享其成，賈國龍稱之為“食利者”。

賈國龍說：“公司里最大的食利者是誰？其實是創始人，在西貝就是我，所以我要帶頭把錢分下去。”

西貝實行創業合伙人制，每家門店分部占40%股份，總部占60%股份，作為總部絕對大股東的賈國龍夫婦在西貝公開承諾帶頭向下分利，每年拿出自己50%以上分紅發獎金。

“只有把他們的收入欲望節制住，不產生新的食利階層，激勵一線奮斗者，才能保證西貝長盛不衰。”賈國龍說。

善于分錢，才能越賺越多

都說西貝掙錢能力強，背后是西貝分錢能力強。西貝分錢的藝術，在我看來有幾條經驗值得總結。

第一條叫“先分錢，再賺錢”。善于分錢，才能越賺越多。

先講個小故事。濟南恒隆廣場是西貝山東首店所在，500平米，開業8天營收80萬，季度營收750萬，怎么做到的？

一早崗會，店長李陽鼓勵A、B、C三個區的部長挑戰一個高目標：當天“阿克蘇蘋果烤雞+澆汁莜面套餐”賣出180份。

行業慣例都是閉餐后統計銷售，第二天發提成，李陽不，早崗會先發，每份提成10元，平均每人銷售12份，每人手舉120元鈔票先拍照。

然后規定，三個區PK，第一名獎勵100元，第二名獎勵5毛錢鋼镚一枚，最后一名負責買奶茶。結果那天創紀錄地賣出192份。

賈國龍創業30年，有一點想得通透，就是用價值分配拉動價值創造。“先把分利規則定下來，作為老板，你不能跟員工說，你先干，干出來我再給你錢。”

“先分錢，再賺錢”的本質，其實是用分利的方式分權、分責，通過做成事最終成就一批人。

但分錢有一個麻煩，很難做到絕對公平，怎么辦？就得老大自己留的也不多。“如果老板學不了任正非舍得分錢，企業學華為就是白學。”

第二條叫“要想好，大讓小”。分錢，千萬別陷入精算邏輯。

湖畔大學同學有一次和賈國龍爭辯：一名基層員工市場價月薪5000，你為什么非要給6000？賈國龍回應，給他6000，首先他肯定高興，然后給他賦能，讓他干出7000的活來。“等到他能力漲上來再提高收入。”

為西貝菜品標準化做出重大貢獻的高級副總裁張慧，早年是西貝一家大店的總經理，六年奮斗，張慧顯著提升了門店業績，其間賈國龍送給張慧該店15%股份，但因前期項目投資過大，始終不賺錢。

2011年總部回購股份時，張慧萬萬沒想到，公司一次性把600萬現金打到自己賬戶。

“我沒那么高大上，也沒有我照顧他一說，就是公道地回購股份。”在這些事情上，賈國龍堅持的原則是：你算的500萬，我多給你100萬都行。

西貝有一條領導力原則：“要想好，大讓小”，賈國龍解釋說：“跟下邊人算賬，壓在中線上的利，給你；壓在中線上的害，我攬回來。當領導的如果能把這個問題解決好，下邊人就服氣。”

西貝為什么“永遠”不上市？

“西貝不上市，非要加上‘永遠’兩個字嗎？”我問。

“加上‘永遠’兩個字是必須的，就是要把話說絕，斷了人們的念想。”賈國龍說。

骨子里，賈國龍是一個極在乎掌控權的人，精明的生意人本色外又有寫意和“任性”的藝術家氣質。西貝這場大游戲，他稱自己是編劇、導演兼總設計師，他不想被一張財務報表束縛。

他說上市與否并無對錯，西貝選擇不上市，只是組織的一種選擇。

多年來，西貝一直把錢投在人的學習培訓，讓人試錯成長。

2015年至今，從西貝莜麥工坊到西貝燕麥面，從西貝燕麥面到麥香村，西貝快餐項目屢戰屢敗，屢敗屢戰，耗時三年多，花了好幾千萬，調動了組織極大資源。

走到今天，西貝超級肉夾饃的模型才剛剛在市場立足。

在外人看來，西貝有錢、任性、亂來，但賈國龍篤信“彎路也是路”，“試錯本身就是一種成功——成功地知道此路不通”。

往小處講，上市公司往往費用利潤化，比如團建吃頓飯1萬塊，假如10倍市盈率，報表上10萬利潤就被“吃”掉了，于是通常省著不吃。

西貝不上市，要利潤費用化，“花錢，是我們的目的”，平時西貝人就要過有滋有味的生活。“先我們自己要過美好生活，如果自己不能過上美好生活，我不相信能給別人提供美好生活。”

如何讓兩萬多員工自我驅動？

電影《喬布斯》中有一句臺詞，沃茲尼亞克問喬布斯：“你不是工程師，不是做產品的，也不是程序員，那你到底是干什么的？”

喬布斯說：“我指揮樂隊。”

對于賈國龍而言，西貝的終極產品同樣是整個組織。如何讓2萬多人，未來也許20萬、200萬人的西貝大組織實現自我驅動？賈國龍創造了幾樣“產品”。

a）西貝藍圖

西貝藍圖是西貝的頂層設計，西貝人遇到問題首先要和藍圖對接，是時時刻刻的指導思想和行為準則。

b) 西貝賽場

西貝賽場是西貝獨特的績效考核體系，它不是簡單的上級評價，而是從店長、廚師長到洗碗阿姨、撤餐大叔，每個人都被卷進賽場，為創造極致顧客體驗而努力，處于和同店乃至全國其他門店同崗位的競爭之中，成績實時可見。

賽場上爭的是工資、福利、年底雙薪之外的增量獎金。西貝激勵的魅力也正在于此，比如一位年薪18萬的店長，如果全年四個季度都得A+，收入可以翻番到36萬。

賽，是西貝管理的底層邏輯。賈國龍說：“人性都是求舒服，我也是。但人性還有另一面，就是爭強好勝，想贏怕輸，打麻將是，工作中也一樣。”西貝賽場的真正作用是“前邊有肉，后邊有狼”，導向員工自我驅動，做到“無須揚鞭自奮蹄”。

c) 夢想工程

自上而下、一級一級覆蓋全員的夢想工程，是激發每一個西貝人內心渴望的動力系統。

賈國龍說：

首先，在西貝談夢想一定要非常實在，得是非常具體的目標；

第二，夢想要公開表達，要對你的伙伴尤其是上級說出來，每位西貝干部都是部下的“助夢人”，有責任幫助部下實現夢想；

第三，夢想最好是描述一個具體場景，表達得要有美感和詩意。

“用夢想驅動組織，本身就簡潔而優美。人們為夢想而活，才不累！”

d) 好漢工程

一個組織里，相對于激活基層，激活身為既得利益者的高層往往更難，只有把高層領導者激活，讓他們有動力裂變出新的領導者，組織才能生生不息。

賈國龍推出 “西貝好漢”。何為西貝好漢？可以理解為西貝的最高榮譽——西貝卓越領導者。

“不是你簡單的擁有1000名員工，而是你幫助1000名員工創造了喜悅人生，他們收到了你的愛并由衷的感激你，那你就是一條西貝好漢。”

賈國龍說：“西貝的領導力，就是你幫助別人的能力。你能幫助10個人你就領導10個人，你能幫助1萬人你就領導1萬人。”

怎么激勵西貝好漢？ “每人每年100萬津貼，但不直接給錢，從父母到孫輩，上下管四代，教育、醫療、旅游、保險費用，全報！直到見上帝。” 

未來十年，西貝要成就100條好漢。賈國龍算了筆賬，“一個人100萬，100條好漢就是一個億。可你不知道，100條好漢帶來的能量有多大！”

來源：正和島

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