要打贏一場商業戰爭，你得先了解它的本質

對任何一個領域的產品而言，如何認定它的本質，這個問題非常重要。

我們做任何行業，任何產業，都要把這個行業的本質看清楚。只有當你了解了這個生意的本質之后，才能把握住節奏。只有當你對產品定義清楚了，你才會發現，你的思考方式和策略會因此變得完全不一樣。

我們在做小米移動電源、小米插線板和小米凈化器這三款產品的時候，就是按照這樣的邏輯去找到我們的打法的。

尾貨生意：小米移動電源

要掌握一個生意的節奏，你首先需要認清它的生意本質。這是我們做小米移動電源的時候得到的收獲。

大概在2011年、2012年，小米剛出完小米1手機，該出小米2手機的時候，我們當時想做移動電源，就組了一個小分隊去做這件事。最后做出來的產品，成本大概100多塊，我們賣200多塊。

一年下來，我們大概賣了兩萬多只移動電源。我說算了不要干了，因為我們還沒有弄懂移動電源到底是什么生意。   

2013年年初，深圳有個兄弟來找我，說他有便宜的移動電源，問我能不能賣。我說移動電源山寨電芯是很危險的。他說電芯是蘋果的尾貨，很安全。我這才知道，移動電源生意的本質是尾貨生意。

看到這一點，小米還不能干，為什么呢？

因為小米的產品邏輯是單品海量，一個產品通吃。但是當時蘋果這種型號的電芯數量不足，不符合我們單品海量的邏輯。

不過，商業社會是一個信號學的世界，任何一個商業信息背后都有它的信號。2013年4月份，聯想發了一個通告，說聯想已經是全球最大的筆記本供應商了。這背后有兩個信號：

第一個信號，是說全世界人民都不做筆記本了，所以聯想最大。

第二個信號，是說筆記本里面的標準電芯一定會出現全球的尾貨，那個時候Pad的量很大，而筆記本的量在下降。

我們捕捉到了這個信息，就是全球18650標準電芯可能有全球的尾貨出現。這時候，移動電源就很適合我們干了。

所以我們馬上投了一家小公司，它原來是給日本做手機ODM的。我們跟他講不要再做ODM手機了，全力轉做移動電源。（注：ODM，Original Design Manufactuce，原始設計制造商。客戶只需向ODM服務商提出產品的功能、性能甚至只需提供產品的構思，ODM服務商就可以將產品從設想變為現實。）

那一年12月份的一個晚上，我們推出了69元的小米移動電源，那是全球移動電源產業的不眠之夜。我們用一年的時間，占據了中國移動電源市場40%的規模，每年需要采購全球1/7的18650標準電芯。

我們從這個產品上學到一點，就是你進入任何一個行業，都要把這個行業本質看清楚。只有當你看清楚了，你才能夠去捕捉機會，然后利用這種機會。

螞蟻市場：小米插線板

我再講一個例子，就是小米插線板。做插線板這個領域，我開始思考一個邏輯，這個邏輯叫螞蟻市場。

什么是螞蟻市場呢？

在美國，有很多產業是這樣的：四五家巨頭壟斷了這個市場的80%，向80%的大眾國民用戶提供價格合理的產品。除此之外，還有20%的細分市場。這是一個成熟的市場狀態的表現。

但是中國這個國家太特殊了。過去30年里，我們的市場經濟不是一個常態發展的過程，所以很多領域都出現了螞蟻市場，并且這些領域里沒有巨頭。這就是螞蟻市場。

插線板是其中一個螞蟻市場。在中國的插線板市場里面，“公牛”是最大的，占30%。排第二名的叫“突破”，占3%不到。第三名統計不出來了，市場被所有的小廠子瓜分掉了。

這之后，我們又發現，傳統的插線板得不到重視，被放在桌子底下，很不方便。有人說插線板放在桌子上多好，方便，而且我們需要USB插口。所以插線板這個市場：

第一，有需求；

第二，這是螞蟻市場。

所以我們找到了這個市場的第二名，北京的“突破”，跟“突破”一起做一個美輪美奐插線板，重新定義這個市場。

我們當時是怎么定義這個產品的？

第一，是外觀一定要做到美輪美奐，讓人們愿意把它放在桌子上。

第二，我們看到的插線板都又大又蠢，所以我們一定要把插線板做到極致的最小體積。

第三，我們要從內部結構上完全改革傳統插線板的狀態。

第四，很有趣的一點，就是你看所有的插線板，因為它是塑料做的，側面看著有斜度。我們要把斜度做到盡可能小。

我們用完全極致的邏輯，最小的體積，最精致的工藝，最安全可靠的設計，做出了小米插線板。你們今天到超市去看一看，可能到處有跟小米插線板一樣的插線板了。

這個產品最大的意義，是提高了產業競爭力。

戰略物資：小米凈化器

做每一個產品，打每一仗，你都要對這場戰爭有本質上的認識。

只有當你把產品定義清楚之后，你才會發現，你的思考方式和策略會因此變得完全不一樣。你才會知道，要按什么邏輯去備貨，按什么邏輯去做這款產品。

對于小米凈化器，我們給它起了個新名字，叫戰略物資。為什么我們叫它戰略物資呢？

因為在北京這種霧霾的情況下，凈化器的屬性完全轉變了。它不再是普通的民用商品，而是跟地震以后的帳篷、核戰爭以后的面具有了同一個屬性，所以我們管它叫戰略物資。

我們是怎么把小米凈化器做出來的呢？這里有一個故事。

2013年初、2014年底的時候，小米生態鏈剛開始干，需要樣板工程。以當時那種霧霾的狀態，我認為凈化器這款產品有可能做出樣板來。

我們就開始到處去看公司。我們想把產品定義到準專業級這一層，跟blueair在一個水準上。最后我們選擇了跟創業級的團隊合作。

凈化器這個產品有時間軸。如果在每年的10月份霧霾期到來之前，這個產品還無法做出來上市，錯過打仗時間，這一仗就沒法打了。所以我們至少要預留十個月的開發時間。

那么，我要找誰來做小米凈化器呢？我就開始翻我的通訊錄，找一找過去熟悉的兄弟，看看誰適合出來打仗。我發現了一個人，他叫蘇峻。在北京當大學老師的時候，我還跟他還合開過一個小設計公司。

我之所以想找他，有這么幾個原因。

第一，熟悉，我們的交流成本很低。第二，他是老師出身，能忽悠。你要組隊的話，能忽悠是很重要的。第三，他是設計師，所以他對產品的把控沒有問題。第四，我認為他的職業未來沒前途，最多是一個大學校長。

我約了他在老舍茶館里面見的面，跟他講凈化器這一仗多么有機會，有可能在幾年時間里做成一個百億級的企業。從一個老師出身，三年能做出一家100億公司，你就成仙了。這是一個成仙的機會。

蘇博士最后同意加入了。那個時候，時間已經很緊張了，那這一仗應該怎么打呢？

第一，迅速組隊。組什么樣的人呢？我建議他組日本人的隊伍，完全去挖日本公司里的工程師。在這個世界上，日本人做電器還是不錯的。   

第二，迅速找對標公司，一票做到1000塊以內。

第三，找日本工廠。跟日本公司合作非常穩定，而且日本公司都非常忠誠。

當時是2月份，我們希望用10個月時間，從零開始設計、制造，擺平所有的供應鏈體系。

10月份出產品還挺緊張的，所以那個時候真的是一天當兩天用，每天12小時、14小時地工作，一周干7天，完全進入了創業狀態。我記得反正三年下來，蘇博士的頭發都白掉了，而且還少了。

另外，為什么我講商業社會的信號很重要？

那一年，也就是2014年年初，市政府有一個官員來找我們，是我負責接待的，他跟我說北京要開APEC。APEC一開，北京的霧霾會比往年晚來一個月，所以我們又多一個月研發時間。

11月8號，我們發布了小米凈化器。第一年賣了不到100萬臺，可能有10億多一點的收入。第二年賣了200萬臺，收入17億。

蘇博士在第二年時候做了一次融資，按10億美金估值，大概70億人民幣。所以我跟蘇博士講，三年還你100億，兩年給了你70億，剩下一年你自己弄吧。

三個小米的產品案例總結下來，說明了要把一個生意做成，先了解它的生意本質，是多么重要。

只有真的了解了一場商業戰爭的本質，你才有可能打贏它。

– END –

作者 |  劉德（小米科技聯合創始人、副總裁、小米生態鏈負責人）

來源 | 混沌大學

整編 | 餐飲O2O—小貝

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