小南國、味千、周黑鴨…，風光在香港上市的餐企為何一地雞毛？

根據WIND的行業分類，香港共有31家做餐飲的上市企業。實際數目要小于這個，因為有些企業已經轉型了。A股就更少了，只有兩家，全聚德、西安飲食。湘鄂情已經轉型高科技，成了中科云網。

一直以來餐飲業是經濟的晴雨表，最近，在香港上市的餐飲企業紛紛披露上半年業績報告，味千、周黑鴨、小南國、唐宮等都出現不同程度的股價下滑。

曾經風光在香港上市的餐飲企業到底發生了什么呢？

8月23日，味千（中國）控股有限公司公布2017年中報。數據顯示，其上半年實現營業額11.52億元人民幣，同比下滑2.5%；凈利潤1.09億元人民幣，同比下滑80.9%。

從門店數量說，味千的門店數也出現了負增長，從2015年6月底的664家縮減到649家。

凈利下降8成，味千拉面正在陷入業績增長困境。讓人不禁懷疑96年成立現在21歲的味千，這是不是遭遇了“中年危機”？

何為中年危機？是指40-50歲可能經歷的事業、健康、家庭婚姻等各種關卡和危機。中年危機的典型特點就是做事拖拉、無勇無決、愛磨洋工，疲于應對，迫于壓力裝模作樣。

1、一個字“慢”

新品研發方面，在麥肯千變萬化的新品面前，味千拉面的菜單一年一換，新品數量少得可憐。對如今的連鎖快餐而言，固守標準化已行不通，“標準化+個性化”才是王道，在標準化的基礎上，要結合區域特色，不斷推陳出新。

上餐速度方面，從點餐到上拉面用時7分鐘，相比馬蘭拉面等競品2、3分鐘的速度，味千太慢了，在顧客體驗感大打折扣。

2、品牌老化，很難吸引年輕人

空間升級方面，其裝修環境這么多年來幾乎沒怎么變，與同類快餐相比顯得破舊，沒新意。

味千面向的消費群體主要是18-28歲的年輕人，但消費群體代際更迭的大勢下，味千也并沒有針對新生的消費群體做出品牌升級和相應的傳播策略，逐漸由過去的新潮變成如今的懷舊畫風。

是的，味千拉面曾經是一線餐飲品牌，但如今，在年輕人的心中，早已跌出了一線。

3、業績連年下滑，疲于應對

2010年、2015年，味千兩次提出5年千店計劃，然而，從15年、16年、17年公布的財務數據來看，味千業績連續三年都在下滑，門店也出現負增長，離千店計劃更是漸行漸遠。

2015年，味千營業額為25.45億元，同比下滑5.8%；凈利潤為2.27億港元，同比下滑17.7%，門店數量僅僅增加4家。

2016年，味千主營業務的業績持下滑的態勢，營業額為23.79億元，同比下滑6.5%。

2017年，味千上半年營業額為11.52億元，同比下滑2.5%，凈利潤1.09億元，同比下滑80.9%，共有門店數量649家，比上年同期減少13家。

4、迫于壓力奮起反擊，然而收效甚微

為了應對品牌增長瓶頸，很多餐飲企業都會推出副牌，味千也不例外。然而打了十多個副牌，比如高端品牌和歌山、燒肉孫三郎，中端品牌喜多藏，大眾化品牌美廚匯等，但這十余個副牌的門店數量少，存在感非常低，對于整體業績的提升基本沒作用。

另外，為了實現全時段經營，嘗試進行菜單革命，味千還推出過“all day menu”這種全日餐。但這與品牌基因不相符，在消費者心目中，它就是快餐，對于它推出的“all day menu”，消費者很難買賬，最終無疾而終。

總之，味千經過一系列折騰之后，仍然沒有擺脫業績增長困境。如何擺脫“困頓無力”的中年危機，保有最后的倔強？味千需要更多的思考與探索。

品牌作為一個系統機體，有時候真的很像人一樣，有危機、困頓、瓶頸，也有嘗試、奮起、拼爭，就像當年的熱血漢子遭遇了如今的中年危機，雖然令人感慨唏噓，但只要生活仍在繼續，就不應該放棄。

要知道遭遇“中年危機”并不可怕，可怕的是喪失革新的勇氣與銳意的進取。

伴隨著周黑鴨披露低于預期的半年度業績，8月24日，其在香港主板上市的股價大幅下挫，下跌12.3%，創下自上市以來最大單日跌幅；

次日早盤再度下跌，收盤時勉強穩住局面，財報發布之后的三個交易日，周黑鴨的市值已經蒸發了約30.99億港元。

按理說，今年上半年，周黑鴨營收為16.18億元，同比上漲16.5%；凈利潤為4.01億，同比上升5.3%。營收和利潤均有所上漲，市場為何還不買賬？

餐飲O2O君在之前發過一篇文章：周黑鴨上半年凈賺4億，但股價地震！難道是小龍蝦戰略產生了分歧？

1、單店盈利能力下滑，凈利潤增速明顯緩于營收增長

截至今年6月底，周黑鴨自營門店數量為892家，與去年同期的716家相比，大幅增加了24.58%。但是按照業績報告披露的數據推算，自營門店的收入僅同比上升了約12.2%。

自營門店的收入增幅遠低于門店擴張速度，通過簡單對比可知，周黑鴨線下自營門店的單店銷售額很可能出現了較為明顯的下滑。

整體方面，凈利潤增速明顯緩于營收的增長，凈利潤增幅較慢主要是因為公司包裝材料成本、香料成本以及勞工成本增加，導致公司上半年銷售成本增長22.1%至6.32億元。

此外，由于公司加大營銷及品牌宣傳力度，銷售及分銷開支由2016年同期的3.12億元增加37.3%至4.28億元。

成本的上升沒能帶來相應的業績增長，可能是周黑鴨股價大跌的首要原因。

2、上半年高調推出的小龍蝦項目受挫

趁著小龍蝦市場的火爆，5月5日，周黑鴨推出小龍蝦新產品——聚一蝦。這一舉動當時也獲得了市場認可，其股價在5月火了一把。

然而，僅三個月后，周黑鴨的線上渠道已經找不到小龍蝦的身影。

周黑鴨管理層給出的解釋是，因為公司生產線不具備規模生產，公司正在建設小龍蝦的生產線和供應鏈。

確實，目前良莠不齊的小龍蝦市場急需規范管理，周黑鴨想要在這個上千億的大市場里成功淘金并不容易。

3、補位產品鹵牛肉難堪大任

既然小龍蝦暫時不賣了，今年6月周黑鴨又推出了鹵牛肉產品，目前專供公司的網上銷售渠道。

然而，在京東周黑鴨官方旗艦店上，就這款產品目前的評價數據來看，銷售金額還達不到小龍蝦的高度。

總之，事實證明，沒有過硬的業績支撐，不僅飛起來的豬在風口上站不住，鴨脖子同樣要落地。

根據專門研究港股的格隆匯對香港幾家上市的餐飲企業分析報道：

1、稻香控股

7月17日扔出了一個盈利警告，公司預計17年上半年的利潤要掉50%以上。股價7月18日大跌近11%，19日又大跌5%。

確切地說，稻香的這個盈利警告算是姍姍來遲，它的同行們，翠華、小南國、唐宮，味千等，過去幾年里都發過至少一次盈利警告。

稻香是香港本土餐飲企業，1991年創立，品牌上面實行多元化運營，除了稻香外，還有十八個品牌。這幾年公司的發展重心向大陸傾斜，截至2016年底，公司在香港擁有67家餐飲店，在中國大陸擁有46家，此外在大陸還有23家烘焙達人門店。

稻香定位中高端餐飲，這個定位在過去幾年還真不討喜。稻香的營收從13年起就開始增長不動了，做餐飲有個大BUG，你的營收增長不動了，可是各項費用是會繼續飛的，比如人工，還有租金。稻香的營收一旦不增長了，費用就開始擠掉利潤空間，凈利潤則連續三年下滑。

16年稻香死嗑費用，關掉了好幾家不盈利的門店，同時16年開始用增值稅代替營業稅，這種情況下，盡管16年營收下滑了5.7%，凈利潤卻增長了3.8%。這讓頹了幾年的股價走了一波。

但正當投資者要歡呼是不是業績反轉的時候，17年稻香還是扛不住了，并且DUANG出了掉50%的劇本。

股價也不客氣，啪地一聲逼近11年以來的最低價格（月K線圖）。

2、翠華控股

香港本土茶餐廳，悠久的歷史可追到1967年，在大陸擴展的也非常迅速。

2011年以浪漫的代碼“1314”上市，被譽為茶餐廳第一股。但浪漫歸浪漫，看月線圖吧，像樣的反彈都沒有，長線短線雙殺。

3、小南國

上海知名的中高端餐飲，這幾年也轉型多品牌，有上海小南國、慧公館、南小館類的中式餐飲，也有Wolfgang Puck，the BOATHOUS之類的西餐品牌，還有港式奶茶米芝蓮。

小南國13年、14年、16年都發了盈利警告，最近改了個逆天的名字叫“國際天食集團”。

4、合興集團

12年收購了Summerfield Profits Limited，并處理掉了原來的業務，成了一只純正的餐飲公司，下面的品牌有吉野家和冰雪皇后。這幾年的走勢是這樣的。

那有沒有表現好的呢？

呷哺呷哺，2014年上市，營收上市以來都保持了10%以上的增長，凈利潤增長也是非常強勁的。呷哺呷哺16年客均消費47.7元，定位中端大眾，16年還推出了定位偏高端的品牌湊湊。門店還在向全國各地擴充中，目前看來走勢都還不錯。

另外兩家表現不錯的是大家樂與大快活，都是做快餐的，上市時間要比其他餐飲股要早很多。大家樂1986年上市的，目前是港股里市值最大的餐飲股。

08年金融危機后，資本開始追捧經營穩定的餐飲行業。而今看來，無論是上市的，還是沒上市的，除了幾家尚好外，基本上是一地雞毛。

肯德基和麥當勞都要從中國“跑路”了，中國本土還沒有成長出一家可以與其規模相當的餐飲企業。這是哪里出BUG了？

這就是餐飲的痛點，主要有三個：時效、坪效、以及標準化。

先說時效。餐飲的需求在午晚同一時間段集中爆發，但商家的供給是跟不上這爆發的需求的，只能眼巴巴看著客戶走掉。

人養多了，相當一個時間段里沒事做。人養少了，需求集中爆發時產能跟不上。而租金呢，是全天全月付的。

與麥當勞肯德基這種帶點休閑意味的餐飲相比，中式餐飲顯然這個BUG更嚴重，尤其是那種定位中高端的餐飲。

再說坪效，以最小的面積實現最大額的營收，這當然是每個店面的追求。

翻臺率是坪效關鍵，但與用餐體驗天然沖突，并且再怎么做好翻臺率，一個店面輻射的面積以及店面面積，決定了營收是有上限的。

所以餐飲實現同店增長是相當不容易的，呷哺呷哺16年實現了3%的同店增長，很不錯了，而唐宮居然實現了9%，幾乎是逆天了。

同店內生增長有限，餐飲要擴張，就只能靠擴張門店來實現。擴張的過程中就產生了第三個痛點：標準化。在提及中式餐飲與西式餐飲的擴張路徑時，標準化是一個常常被提到的問題。

確實，提到中式餐飲，馬上想到的是它的博大精深。而博大精深換成冷冰冰的數字，就是SKU非常非常多。

現在借助中央廚房等措施，中式餐飲做到標準化并不是太大的問題。但是總體而言，成本還是要的。像中央廚房這種，不上規模是顯不出效應的。

所以，企業如果自己不做做減法，擴張過程中的標準化就是個大BUG。

這點上面或許最經典的案例就是茶餐廳第一股翠華了，翠華的SKU有100多個，而據一個跟蹤過它的研究員說20個品類貢獻了它80%的收入。

這樣的復制擴張過程中（尤其在大陸這么一個大面積的市場上），即使標準化做到了，效益的增加也會跟不上成本的提升。

除去中餐SKU多，無法標準化的詬病之外，店面租金和人工工資的上漲也大幅度壓縮了餐飲企業的利潤。

所以說，餐飲行業說到底是賺供應鏈的錢，前端門店要增加營收，就要增加門店和人工，規模擴大是砍不掉這個成本的，想隨著規模擴大賺錢無外乎是賺供應鏈上的錢。

但是要擴大規模就要多開店，當一個區域店開到極限時，就要跨地域擴張。

以全聚德為例，北京的店開到一定程度之后，要想再有規模就必須要跨地域，去開到其他城市。而中國不同地域的口味差異決定了很多地域特色的美食很難開到全國各地。

對很多餐飲公司而言，如果不盲目擴張，還是能保持一定利潤的（比如全聚德在北京的店鋪），但是一旦擴張到口味有差異的地區，很容易就直接走向衰退。

作者 | 飛鼠溪、LilLo

來源 | 格隆匯、餐飲O2O

整編 | 小貝