刷屏的“湖畔大學第一課”，馬云在開學致辭都說了些啥？

3月27日，“湖畔大學”舉行了第三期開學典禮，馬云當天上午的致辭被廣泛誤傳為“開學第一課”。正文是根據現場筆記整理了馬云三小時課程的要點，以饗讀者。

你如果要希望培養一批同舟共濟的人在你公司里面，那必須要有價值觀。

價值觀必須考核，這是訓練同舟共濟。

我們很多人最后發現公司里面沒有同舟共濟的人了。

我們那時候的價值觀考核非常嚴格嚴明，每次的正面考核和負面考核，形成了阿里的文化。這一波人成了阿里巴巴最了不起的一幫支柱。我希望告訴大家，價值觀一定要考核。

• 幾個人出去下“四國棋”，到茶社發現有個說“晚上要陪客戶吃飯”的人在“泡妞”。“這么一點小事兒都不講誠信還怎么共事下去”。

• 有個部門要被扣錢。部門領導對下屬說“我不想罰你們，是上面要罰”。馬云說“假如明天要給這個部門發獎金。你會不會說‘我是不想給你們發，是上面要發’！”最終，這位部門領導離開了團隊。

逍遙子、戴珊、行癲、振飛、郭靖、王 堅、王帥、馬老師及我用4個小時對此事進行了復盤和討論，最終我們選擇支持振飛和曉明的決定。

 

我們讀到和聽到各界的反饋，也檢討和反思我們在做這個決定之前和之后哪些工作沒有做好。許多同事擔憂我們對堅守價值觀過于偏執會給鼓勵創新的容錯文化造成傷害。實話實說，我們也爭論，糾結，感到難受。

 

很多人問為什么我們處理的（得）這么重？因為阿里是一家把權力真正下放到每個普通小二的公司，下放權力的基礎就是組織和員工之間的本能的信任。只有一個建立在 信任基礎上的團隊才能走得長遠，打得起硬仗。

使命不是一個人相信，是加入這個組織的任何人都相信。隨便一個員工過來，講講這個公司的使命感是什么。他能說出來，這叫“有了”。

CEO真正相信公司的使命所在，天天公司里面重復，這就是對團隊的一種訓練。在需要做決策或者選擇的時候，就會自覺地想：是不是符合我們的使命？團隊的凝聚力由此而生。

愿景就是公司要去哪里，要發展成什么樣子。阿里巴巴的愿景是要走102年。

為了活102年，我們每一次的重大決策的戰略投資都必須思考一個問題：我們做這個事情對十年以后有沒有效果？今天做明天會成功的事情，不應該拿到我們高層上來討論。

后來又融到2000萬美元，跑到硅谷租了辦公室，比今天講課的教室大七、八倍。雇了幾十個老外，有的發型怪異、有的紋著身，“瞬間感覺自己是國際化公司。

這幫名人進來很麻煩，他花時間精力特別少，也不做研究。就花兩個小時到董事會聽聽，講幾句話。

你同意他，愚蠢！反對他，更愚蠢！別請這樣的人。學者也很麻煩，講得都對的，做起來全錯的。

外部董事要找熱愛你這個行業，熱愛你這個企業，熱愛做事的人。

他的東西可以與你互補，比如說財務、戰略、行業等方面。

未必一定要找一個非常High  level的。

董事會要經常換，幾年內要走一走、換一換。

不要迷信找最好的人，要找最合適的人。

最好的人一定是你培訓出來、磨合出來、爭吵出來，練出來的。

 

天下沒有一個人你可以招進來就完美無缺了，招進來一定是有問題，如果招進來是一個完美無缺的人，他來干什么，你要他干什么。

國際上許多著名IT公司在成立15年后，創新能力大幅下降。因為校招進來的人5年后成為manager，10年、15年以后占據公司中高層崗位。這些人也喜歡校招。

社會上打拼過的人很難搞。而且有才華的人都有點怪異，他把一塊地方做好了，有些地方一定不靠譜。

去哪兒去學習組織變革？從軍事上學。

軍隊是靠組織打仗的。你沒有執行力，怎么敢往前走，哪還叫軍隊？

有種說法：西點軍校培養的CEO比任何商學院都多。

KPI所有人都討厭，但是沒有KPI是不行的，我們必須要設定KPI。

善于設置KPI的人，才是真正的領導者。

KPI最忌諱是愚蠢的分攤法：今年要做五十億，你分兩億，他分三億。

你要考慮大概要做到哪幾件事情，就能夠實現30億。做成這件事要哪幾個人，做成那件事要哪幾個人，這樣才對。

– END –

來源 | 虎嗅網

編輯 | 餐飲O2O—小貝

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