麥當勞“美女魔頭”空降瀕危老字號，7招起死回生！

中國的餐飲門店經營現狀一直是3賺3平4虧損，為什么那么多店不賺錢？答案就是——餐飲經營環境發生了巨大變化，但餐飲老板的經營能力沒有得到提升來應對這種變化！

“美女魔頭”陳斯琦

北京為之味餐飲集團成立于2000年，旗下有川成元，夾揀成廚，姑姑宴，尋味香港等7個品牌共80多家直營門店。然而，近幾年隨著消費形勢和餐飲經營環境的改變，門店業績下滑，人心渙散，很長一段時間公司都沒有CEO。

2015年，在麥當勞素來有“女魔頭”之稱的陳斯琦空降為之味任CEO。2年來，她對為之味餐飲集團內部進行了大刀闊斧的變革，砍掉鞭長莫及的外地門店，全力聚焦北京市場，擁抱互聯網，多品牌抱團挺進商圈。

陳斯琦的經營策略很快收到成效，2016年上半年，為之味實現扭虧為盈，利潤相比2015年同期翻番，全年打了一場漂亮的翻身仗。

一、空降美女CEO:三個月不要問我業績

當為之味董事會找到陳斯琦的時候，只用了一個成語形容公司現狀：滿目蒼夷。

“我想找以前的營運手冊、人事政策等，一個發展了十幾年的公司，只找了兩頁紙給我。到門店找營業額報表，店長拿了一個沒有任何標準表格的筆記本，已經半年沒有任何更新了，店長不知道每個月要做多少營業額…”

問題遠比陳斯琦想得嚴重，她站在辦公室看著窗外，至少迷茫了3個小時。

陳斯琦來為之味沒帶一個助手。她跟董事會講，三個月之內不要來問我任何業績。

在麥當勞，陳斯琦是從一線“戰場”成長起來的，所以來到為之味后，她拿起外套就開始了巡店工作。上任第一個月，幾乎沒有動靜，她每天只是看公司的財務報表、之前的業績表現、品牌信息、搜索網上對門店的評價。

從第二個月開始，她從營運著手，最終建立了一整套體系。包括日報、周報、月報和營運計劃，建立模板、建立數據、建立高峰營運檢查表、建立資方管理手冊等等。

二、堅持做餐飲的初心

“做餐飲要不斷推陳出新，不斷嘗試新的工具。很多人都在說擁抱互聯網，但餐飲業還是要腳踏實地做，關注產品的研發。”

在她看來，為之味的核心競爭力和老字招牌就是堅持做餐飲的初心：始終把關注點放在口味、品質、產品方面。

相比于一部分餐飲品牌將成本傾向于營銷包裝，為之味集團策略是把40%的精力產品上，在核心品質、菜品口味上去下工夫。

旗下川成元麻辣香鍋所使用的牛肉丸等主要食材均為自己制作，以保證肉品的品質。目前，為之味集團也在和麥當勞最大的生菜供應商合作，力求原材料品質都達到高的要求和標準。

三、多品牌戰略攻城拔寨

目前，為之味集團形成了多品牌發展的格局，有川成元、姑姑宴、米線遇上燒烤、躍界新加坡、港仔驛站、尋味香港、番茄樹等七個品牌。陳斯琦接手后，將重心投向了集團自身品牌的梳理，把多個品牌整合成三個事業部。

夾揀成廚、米線遇上燒烤客單價在30-40元左右，在品牌劃分中是下層。姑姑宴的客單價在50-60元，屬于中端。尋味香港、躍界、川成元是在更高的層次上面，客單價在80-90元。

陳斯琦認為，多品牌發展更應該定位清晰，認識到自己品牌的特性，在發展的過程中用創新工具和手段來適應品牌的構建。不同定位的品牌擁抱互聯網的程度和方式是不一樣的。

為此，她根據客單價在公司內部劃分了三個事業部：人均50元以下的快簡餐、人均50元到90元的中端品牌、人均90元以上的中高端品牌。

三個事業部麻雀雖小、五臟俱全、獨立運轉。同時，明確旗下多品牌的位置，如川成元、姑姑宴是旗艦品牌，優勢發展。躍界和尋味香港等為布局產品，打造獨特優勢。

大舉革新內部機制勢必遭遇阻力。“在變革初期，公司也遭遇過大批員工離職，閉店也會削減部分收入，但陣痛之后就是新生！”

四、集中開店降低成本

與多品牌策略相適應，為之味在門店選址上傾向于商圈。除了川成元最早的一家店是街邊店之外，所有的門店都開在商圈當中。

陳斯琦認為，對于大多數商圈來說，餐飲都是非常必要的部分，而且商圈的餐飲層次比較多，為之味旗下有多層次的品牌，能夠充分和商圈的布局相匹配。

“一個商圈6家店，這就意味著一次裝修洽談、一個區域經理、送一次貨搞定，不僅開店成本更小，在與商圈進行初期項目洽談時也有更大的議價能力。”在為之味公司附近的雙井富力中心，為之味就一氣布局了6個品牌6家店。

不同品牌集中開店能夠節省綜合成本，這是陳斯琦用麥當勞的實戰經驗結合為之味實際情況得出來的開店策略。

五、將互聯網作為常態推廣工具

陳斯琦認為，餐飲O2O就是線上與線下體驗的結合。對于餐飲業而言，房租和人工成本是目前的兩個痛點，而利用互聯網可以提升邊緣附加營業額，增加營收平效，把房租、人工成本的壓力降低。

她接手后為之味集團開始全面擁抱互聯網，與美團、大眾點評合作線上代金券的銷售以及接入美團外賣平臺。目前，為之味與美團合作的全品牌代金券已在線上售出超過2萬份，消費者可以在旗下川成元、姑姑宴、尋味香港等所有品牌餐廳通用，這為店面帶來了新的客流。

在店面堂食的基礎上接入外賣平臺，也為為之味集團帶來了更多的增量。據統計，通過美團APP入口為為之味帶來了約40%的外賣客流。“美團、大眾點評都是很好的引流入口，我們的營收數據逐步走高，這些平臺帶來很大的增長點。線上平臺是一種常態化的品牌宣傳，能夠展現我們的品牌實力。”

在陳斯琦看來，餐飲品牌應該將大眾點評、美團平臺作為一種常態化的推廣工具。互聯網平臺的曝光量不是線下固定的廣告位所能比擬的，餐飲企業拿出成本換來了品牌曝光和顧客的優惠，其實還是雙贏。

因此餐飲人面對互聯網應該有一種心態的轉換，不能簡單地認識和依賴互聯網，而是將互聯網看做一種工具，做常態的引流和宣傳。

六、將評價引入績效考核機制

為之味對于口碑管理非常重視，陳斯琦還把評價引入了績效考核機制和內部員工評比機制。集團400中心會每周匯總全門店的評價情況，還有內部的PK，通過評價的好壞來循環改善門店服務的水準。

大眾點評、美團平臺上的評價，也成為為之味集團判斷菜品是否符合顧客消費需求的依據之一。比如說，在評價中很多人反饋新推出的菜品口味不夠好，那么會重新安排線下盲測，如盲測結果不樂觀會安排替換菜單。

另外通過美團、大眾點評的評價系統，各個品牌可以了解到哪個消費群體更愿意評價，對品牌及產品更感興趣，會在餐廳的會員機制的運作去傾向這部分活躍消費者。

七、收人心，帶著團隊不斷打勝仗

“我經常告訴我的管層，不管到哪里，要先收人心再收失地！”

陳斯琦對所有管層都是一視同仁。“我不看過去大家怎么評價你，也不看之前董事會給我的一些建議。我來之后跟每個管層都有一個口頭的三個月協議，結果3個月后，這些人全部都慢慢地圍繞在我的身邊。” 

“人心是怎么得來的？總打勝仗啊！你總打勝仗，你總創造奇跡，人心就歸你嘛！”

陳斯琦覺得經營好一家餐飲門店，不要管團隊背后怎么評價管理者，“最終你又升遷了，收入增加了，我給了你前途和錢途，就OK了。” 

“我很討厭好人管理機制。我今天人再怎么好，如果帶了你一年，你沒漲薪水，沒提升，還會覺得我好嗎？”

為之味有2個營運經理，雖然都才30歲出頭，但是他們卻掌管了集團的半壁江山。陳斯琦剛來的時候，他們才7000塊錢一個月，現在漲了好多倍，而且都是獨當一面的骨干。