嘉和一品從自建到出售，餐企究竟該不該建中央廚房？中式快餐連鎖餐飲企業的標準化之路到底在何方?再次引起了人們的追問。
新希望集團前幾天發布董事會決議，擬以2.98億元全資收購嘉和一品中央廚房業務資產。這是繼2015年11月西安飲食終止收購協議后，嘉和一品的再次“賣身”。
對比嘉和一品連鎖店的規模和其中央廚房的產能，中央廚房已成為嘉和一品的財務負擔，通過出售甩掉負擔獲得大量流動資金或能夠助嘉和一品實現輕資產化運營，改善企業經營狀況。
2.98億元賣掉中央廚房
據中國連鎖經營協會發布的一項調查顯示，目前，我國成規模的連鎖餐飲企業中，74%已經自建中央廚房。
嘉和一品中央廚房總部基地在2012年竣工并投入使用，總投資1.6億元，面積超過3.5萬平方米。嘉和一品董事長劉京京當初構想，中央廚房基地至少滿足500家連鎖店的配送需要，也可以通過集約化采購與生產促進中餐的標準化程度。相信這也是很多餐飲老板的想法。
不過，嘉和一品中央廚房從動工開始就存在爭議，包括劉京京本人在公開場合也表示，如果有機會重來，再不也會上馬中央廚房，希望同行們不要再跌這個坑。
劉京京表示，出售自己一手打造的核心業務，主要基于資本整合的考慮，未來中央廚房不僅是嘉和一品的供應商，同時將為更多的第三方餐飲、便利店提供食品加工業務。
2015年以來，新希望持續加碼食品產業鏈消費布局，先后入股知名鴨脖品牌久久丫、投資88億元養豬…，而此次收購中央廚房符合公司“聚焦兩端”的發展戰略。
北京商業經濟學會秘書長賴陽分析，嘉和一品的中央廚房在業內確實是比較先進的，投資額度也比較大。但是以嘉和一品現有的連鎖店規模來看，要想通過現有的經營狀況收回在中央廚房上的巨額投資，周期比較長，會背上財務負擔，導致嘉和一品經營壓力增大。“而且從目前收購方給出的報價來看，差不多超出了嘉和一品當時投資額度的一倍，對于嘉和一品而言，這是非常好的資金回籠機會。”
與當初西安飲食的出價相比，目前嘉和一品僅中央廚房業務就賣掉了近3億元，約占西安飲食4.11億整體收購價的73%。由此可見嘉和一品中央廚房的業務價值。
中央廚房性價比太低
北京新青年餐廳在2003年開工建設了中央廚房。然而，13年過去了，采購中心總監盧紅松談到本公司中央廚房時，絲毫也沒有興奮的表情。
擁有唐宮膳、唐宮海鮮舫、唐宮壹號等多個品牌的唐宮(中國)控股有限公司于2010年建立的三千平方米的中央廚房，在運行了三年后，最終還是關閉了。
像新世紀青年、唐宮這樣剛開始對中央廚房迷戀不已、現在已經逐漸清醒過來的企業，并不在少數。
從最初的躍躍欲試，到現在的食之無味，連鎖餐飲企業在運營中央廚房的過程中，究竟遇到了什么問題?
與最初美好的愿景相違，許多餐飲企業發現，中央廚房不僅沒有實現菜品的標準化，也沒有實現降低人力和采購成本的目的。
餐飲O2O君認為，玩不轉中央廚房主要源于三方面原因：
1、自建中央廚房產能過剩。好一點的利用率達到了50%到60%，有的甚至只有20%到30%。“米線哥”稱云味館的中央廚房在30家店前無法攤平，當時很難受，倒逼前端加速開店。
2、管理中央廚房工廠和門店是兩種不同的管理方式。中央廚房投入使用后必須在經營管理上采取各種有力的措施提升產品品質，完善供應鏈，精力財力分散。且中央廚房需要各種繁瑣的手續，如辦理QS手續至少需要一年以上。
3、中央廚房運營成本高性價比太低。中央廚房能讓物料成本降低，但是相比較運營成本（人力、化驗室、物流及冷鏈系統、加工設備、管理系統等），物料成本上省下的費用簡直微不足道。
專家建議：年營業額不到5000萬無需建中央廚房
按大型餐飲業通常8%的利潤，能承受的最大投資額通常是年營業額的15%來測算，所以我們建議，年營收在5000萬元以下的餐飲企業沒有必要規劃建設各項功能完善的中央廚房。
在這之前，可以考慮依托門店建設200-500平方米級別的小型加工配送中心，以滿足集中加工集中配送的需求，通過2到3年的發展，企業規模達到后再規劃建設中央廚房。
第三方OEM代工成趨勢
自建中央廚房問題重重，中式連鎖快餐企業的標準化之路到底應該如何走呢?尋找第三方食品加工廠，進行OEM代工或許是個值得嘗試的方式。
青年餐廳認為，中式菜肴的品種非常多，每個品種需要的量又不見得多大，因此，并不能很好地實現貨采源頭降低采購成本；但是，第三方的工廠要為很多餐飲企業服務，需要的量也非常大，原材料組織能力和議價能力也比我強，所以就出現了第三方做比自己做還便宜的情況。
木屋燒烤是堅定的中央廚房擁護者，圖為剛建成投入使用的中央廚房
嘉和一品則甩掉中央廚房重資產包袱，董事長劉京京對外宣布，將再次向主板或新三板發起獨立上市，未來嘉和一品也將把注意力集中到門店經營上來。
近幾年可以明顯感覺到嘉和一品把重心放在了供應鏈、資本運作方面，門店經營水準反而在下降，從菜單更新、人員培訓、服務品質沒有太多進步等表現中可以看出。這說明過去一段時間，嘉和一品忽略了門店現金流這一核心業務，“現在必須重新回歸到門店重心，注重客戶體驗”。
另一方面，連鎖餐飲是發展型的企業，通常沒有過多的資金儲備，資金的使用應以集中力量，1年解決1到2件問題為原則，在使用當年的全部利潤并占用部分其他資金的情況下過多使用其他資金就會影響企業的后續發展。
越來越多的復合型半成品或者常見的成品已經出來，服務俏鳳凰、遇見小面等23個品牌，170多家門店，月流水達1000萬元，廣州綠成就是第三方中央廚房整合服務商之一。
不需要有自己的車間，照樣可以做出好的產品，麥當勞、肯德基都是這樣的。分工合作，讓專業的人做專業的事，這也是餐飲連鎖行業發展的趨勢之一。
當然，第三方食品加工廠進行OEM代工也有不能主導貨源的風險，增加溝通協調成本。
總體來說，中央廚房不是你想建就建，不是看著別人都在建設你也要去建設，量力而行，控制好成本是餐飲企業必須要做的事。
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作者：羅華山，來源：餐飲O2O，整編：小貝
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