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2018年8月3日，華彬在全經聯產業創新大會演講分享了“企業的三大定律”：
第一定律是科斯的交易成本定律。所有工作都是降低兩個成本——降低外部交易成本，降低內部交易成本；
第二定律是德魯克社會職能定律。即企業能夠生存，總是因為我們對社會有用，我們不能成功，往往是自己如何在更成功上想得太多，在到底有什么用上想得太少；
第三定律是熊彼特的創新利潤原理。我們講創新，一定是圍繞五個創新的方法論來一條一條的摸排和思考。
同時要認識到只有創新才能獲得利潤，沒有創新，只能領社會發給企業經營者的管理者工資。
面對今天經濟周期、政策的變化，周圍環境的變化，我們總是處在憂慮、疑惑和恐懼當中。
怎么樣才能夠做到不憂慮、不疑惑、不恐懼呢？怎么樣才能始終走在正道上呢？
我認為，要始終服務于最終目的，隨時回到原理思考。
王陽明說：“我等用功，不求日增，但求日減。減一分人欲，則增一分天理，這是何等簡易！何等灑脫！”
我們經營企業為什么會出問題？是因為我們在應該如何賺錢上面想得太多，在企業到底能為社會干點什么上想得太少。
做一個對社會有用的企業，這就是天理；你想掙錢，這就是人欲。把人欲控制住，你就能灑脫，就能簡易，就能成功。
所以，我們做企業都要遵循《企業三大定律》。
是科斯、德魯克、熊彼特三位大師，立下的經營企業的“法律”。我把這三大定律稱為企業第一定律、企業第二定律和企業第三定律。
01
科斯：交易成本定律
科斯在27歲的時候寫了一篇論文，叫《企業的性質》，到他80歲的時候，這篇論文拿了諾貝爾獎。
這篇論文中他研究的是“企業為什么存在，這個世界上為什么會有企業？”
他得出的結論是：因為企業降低了社會的交易成本。
比如說，我是貴州人，今天想吃到我們貴州的油辣椒，如果沒有企業的話，我得走上一年半，走到貴州，找一個老媽媽做給我吃。
但是有了企業，我現在出門去超市，10塊錢買一瓶老干媽就解決了。所以企業的功能就是讓普通人也能夠用上皇上用的東西。
那么你也許會問：既然企業能夠降低社會的交易成本，那全世界搞一個企業不就好了嗎？為什么世界上有這么多的企業？
因為隨著企業規模的擴大，企業內部的交易成本會上升，當企業內部的交易成本上升到超過外部的交易成本，則企業的規模就停止了擴張。
這就是為什么會有這么多不同的企業。
我們有沒有做過世界上只有一個企業的試驗？做過，那就是計劃經濟時代。
計劃經濟時代全國只有一個企業，起初大家認為這樣效率最高，成本最低，結果內部交易成本的提高，高到了國民經濟要崩潰的地步。
我們曾經出現一個思維叫“平臺戰略”，說是邁克爾波特的模型已經過時了，再不用平臺戰略你就out了，結果這個思想沒說幾年，平臺也out了。
現在又到了一流的企業做生態的時候，但是生態發展到極致不就是計劃經濟又重新出現了嗎？
還真有企業家出來說了，“大數據能夠讓我們實現計劃經濟。”
對此，有經濟學家出來哀嘆，“我們花了巨大的代價才獲得這么一點小小的常識，但過了幾天好日子又全都丟光了。”
所以說我們為什么需要不斷地回到常識？就是因為我們總是會忘記。
為什么我要把這個交易成本定律作為企業的第一定律？因為企業的經營工作，就是降低兩個成本：
第一，對外市場的工作、品牌的工作、營銷的工作，要降低外部交易成本；
第二，對內，我們天天搞組織變革，要搞合伙人制，要搞各種績效考核，設想各種內部管理，這是要降低內部的交易成本。
所以我們一切的行為都可以歸結為成本的降低，包括顛覆式的創新，都是為了要實現30%以上成本的降低。
比如把孵化器建在企業就是在外部交易成本和內部交易成本之間找到了一個新的組合，建立了一個新的成本結構。
所以每個人都要從成本的角度去理解你所做的一切工作。
02
德魯克：社會職能定律
德魯克說：企業是社會的器官，為社會解決問題。一個社會問題就是一個商業機會，一個巨大的社會問題就是一個巨大的商業機會。
所以你要看你到底解決了什么問題。
從第一定律我們看到，社會是目的，企業是手段，企業是社會降低交易成本的手段。
第二定律我們依然看到，社會是目的，企業是手段。
當社會出現問題，有的問題要靠政府解決；有的是需要企業解決。你要建立一個企業，就要想想你到底能解決什么問題。
德魯克更進一步地提出，一個企業的基本宗旨不應該是創造贏利，而是創造客戶。然而，德魯克同時還指出，企業必須創造贏利，如果忽視贏利，后果將是災難性的。
德魯克思想的核心就是，成功的企業營銷者應該滿足社會所需，這也是符合商業倫理的。德魯克之所以得出這個結論，是因為他分析不同企業的營銷思想在于創新。
谷登堡利用的是新技術，三井利用的是新的營銷理念，勞斯萊斯利用的是特殊市場的需求，麥考密克利用的是改進的做事方法。
德魯克甚至發現，社會營銷理念最初是朱利葉斯·羅森沃爾德（Julius Rosenwald）在經營西爾斯公司的早期時采取的。
他們沒有盲目地追隨某一種趨勢或者認為他們處于某一個“時代”中，如果他們這樣做了，他們的思維就會受限。
他們勇于嘗試新的理念，嘗試新的做事方式。他們利用的不是一個時代大背景，而是直面形勢，因利乘便地創造條件，發揮優勢。
03
熊彼特：創新利潤定律
企業要賺錢，企業要獲得利潤，怎么獲得利潤？
有，且只有一種方式——那就是創新，創新是唯一能夠獲得利潤的渠道。
熊彼特對利潤的定義是利潤本身就是創新帶來的。
1912年熊彼特寫了一本書叫《經濟發展理論》。這本書就研究一個問題——經濟為什么會發展？
他說，經濟本身是不會發展的，經濟發展是經濟以外的現象帶來的，這個現象就是企業家的創新。
什么叫經濟本身是不會發展的？
因為經濟的本性就是循環往復，能循環過來一圈就行，是不會自發向上發展的。只有出現了企業家的創新，才能往上。
而且企業家的創新不是單個出現的，而是云集式的一波一波出現的，出現一波就帶來一輪經濟的增長，他用這個來解釋經濟周期這個現象。
所以，農業社會一千年也不發展。但是出現了蒸汽機、出現了工業革命后，這兩百年、三百年之間經濟一下子就上來了。
那么大家覺得蒸汽機的發明是不是創新？熊彼特說，這不是創新。
因為只有當一個企業家把這個發明用于建立一個新的商業組合后，才叫創新。
我們現在說技術創新、管理創新、經營創新、營銷創新，如果這樣談創新的話，就變成無邊無際了。
今天可能也還有和蒸汽機同樣重大的發明，以前發明出來了，但是我們不知道，因為還沒有一個企業家把這個東西用于建立一個商業組合。
熊彼特說，只有創新，才能夠獲得利潤，因為商品的價格總是會無限的趨近于成本。
但是有人會說“有的企業，比如生產椅子的企業，他也沒有創新，他也有利潤，只是不多而已”。
熊彼特說那個東西不叫利潤，是社會付給他的管理者工資。
現在你就可以切己體察，你的企業賺的到底是創新利潤，還是管理工資？
很多企業說“年年難過年年過”，因為社會就是這么運轉的。
由此我們又看到，拿管理者工資有沒有意義？我們在做企業的時候，總想著做性價比，無限的向成本趨近，這樣有沒有意義？競爭總會把你逼死。
你只有提高自己，只有創新，獲得創新的利潤，才能繼續良性的循環。
現在我們來談談熊彼特對企業家的定義。什么叫企業家？他說企業家就是創新的狀態。
什么意思？他說我們一生當中只有很短暫的幾年才能被稱為企業家，所以他明確提出，企業家不是一個階層，只是一種狀態。
也就是說，沒有創新，他就不是企業家，不能獲得利潤，就是只能拿管理者工資。
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熊彼特的5個創新方法論：
1、創造一個新產品，或者給老產品一種新的特征
我看了所有分析西貝莜面村的文章，發現大家都看到過西貝莜面村品牌上的“I ? 莜”，但卻沒有人看到他們在產品創新上的根本。
他們從2013年開始研究，從2000平米、3000平米的大店，到2014年開了第一間只有290平米的店。
當時有人說，以前開這個店一個廚房就要300平米，這個房子只有290多米，怎么開？
那就只能不要廚房了，不要廚房很多菜就做不了，就應該砍掉很多菜，然后變成了現在的開放式廚房，包房全部取消，把130多道菜的菜單砍成只有33道菜。
正是因為出現了只有30多道菜的新的模式，西貝才能夠實現在幾年間這么快的擴張。所有成功的背后都是產品創新帶來的。
2、創造一種新的生產方式
中餐為什么不能全球連鎖？因為要炒菜，一炒菜，不管哪個師傅炒的，每次炒出來的都不一樣。
所以為什么在西貝吃不到炒菜？因為炒菜是需要在現場靠大師傅的手藝。
今年在西貝成立30周年的年會上，西貝推出了“炒菜機”，有了炒菜機，炒菜的中餐才能連鎖。
這就是一種新的生產方式。
3、采用一種新的原料
從大理石到石英石，到瓷磚，到大飛機，新的原料帶來新的創新，其實也是改變了成本結構，改變了性能。
4、開辟一個新的市場，不管這個市場之前是否存在
德魯克講過一個案例，說到印度賣輕型摩托賣不掉，后來發現農民把摩托車上的發動機拆下來，做抽水機澆他們的稻田，后來這個廠家就不做摩托了，直接做抽水機，這就是開發了一個新的市場。
比如開餐廳，把下午茶做起來，就是一個新的市場。
5、創造一個新的商業組合，建立或者打破一種壟斷
比如說絕味鴨脖，在全國有1萬家店，他就有了中國最大的冷鏈系統。之后他成立一個基金，叫絕了基金。
這個基金專門投資做熟食的連鎖店，比如說你是做雞爪子的，是做豬耳朵的，你要去保定開一間店，沒有中央廚房，沒有冷鏈，怎么能開得起來？
但是如果是絕味投資你，你就可以加入絕味的冷鏈和中央廚房，因為全國有20多個工廠，他幫你加工就好了，他的運輸車出去的時候幫你裝一箱就行了。
這樣就可以建立了一個新的商業組合，建立以后，建立了一種壟斷。
還有滴滴打車就是建立一個壟斷，當美團打車出現的時候就打破了這個壟斷。
有一本書叫《從零到一》，說只有壟斷才有利潤，你的東西跟別人沒法比較，要沒有可比性，你才能夠有定價權，有定價權，你才能夠有利潤。
創新、改善的方法：三現主義
我們給絕味鴨脖做了一個門店改善的提案，老板聽了說，這個提案值1個億。這個提案干了什么？
原來就是一個冰柜在那個地方，上面一張A4紙的菜單，沒有圖片，就是什么東西多少錢，相當于表格一樣，客人也搞不清楚，前面有人問，后面的顧客就在等；
我們提議把A4菜單變成A3，放大一倍，上面分散標上圖片，跟餐廳里的菜單一樣，那人家自己就點了。
單子后面有五塊燈箱，做的是鮮香麻辣，做他的品牌定位、賣點，把這五塊燈箱變成TOP5，放上本店最暢銷的五大產品，并且標上價錢，就跟麥當勞的菜單一樣，人家就看清楚了。
冰柜下面這一塊板上面寫了一個廣告叫“用心做鴨”，這塊板空著也沒用，我們就做了一個燈箱，寫上“招牌鴨脖”，最暢銷的產品。
招牌鴨脖原來標價38塊一斤，沒有人買一斤，大家就都說買10塊錢的或者20塊錢的，我們就給他改成19.9半斤，所有人都買半斤了，沒有人買10塊錢的。
原來旁邊周黑鴨是23塊錢一盒，他23，我們39.8，我們貴，現在他23，我們19.9，我們便宜。
就這么簡單的幾項改善之后，做了一個星期，一個店銷售增加了18%，全國一共80個億的銷售，一個月全部推廣下去，18%可以增加15個億的銷售，就多1個億的利潤。
在這些微創新里面，我們采用“三現”主義的方法——即現場，現物、現實，去到現場，看到現物，記錄在現場發生的現實，然后回來做改善。
所以應該帶著卷尺、帶著秒表去測，看每個步驟工作多長時間，怎么改善才能提高效率。
卷尺和秒表的方法大家知道是誰傳下來的嗎？是泰勒，一百多年前，泰勒的科學管理就是動作測量。
我們今天所有的一切，包括人工智能都是從1946年美國的維納提出的控制論中得到的啟發。
他說這就是一個刺激反射行為，心理要摒棄所有的意識，回到刺激反射。
既然人體是刺激反射，能不能把人體刺激反射抽出來放到機器里去？這就提出了機器學習。
大數據是比人聰明的，大數據就是統計刺激信號和行為反射，統計了所有的刺激信號和行為反射，然后來推理出下一個信號出現的時候應該出現哪個反射，所以并不需要思維，而是靠統計來推進的。
按照巴甫洛夫的看法，思維都是自己在分析，只有肌肉和腺體的刺激反射是可以用實驗測量的。
– END –
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來源 | 華與華官微
整編 | 餐飲O2O—小貝
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