十個人的公司、一百人的公司、五百人的公司、一千人的公司和一萬人的公司，帶隊伍的方法是完全不一樣的。
但管理的最低要求是一致的，這個最低要求就是十六個字：目標清晰，職責明確，賞罰分明，超越伯樂。
十個人的時候可能只需要人治，靠著兄弟之間的情誼為紐帶就能帶好。上到一百人就必須開始講管理，講法制。
到一萬人的公司，就必須講企業文化和價值觀，否則公司的組織可能都會隨時崩潰掉。
很多人不理解像海底撈這樣的企業為什么這么重視價值觀。其實如果去除那些理想主義的因素外，這是企業最大的管理工具。
海底撈的使命、愿景和價值觀，是海底撈最大的核心競爭力。
使命和愿景絕對不是隨便說說的口號，在生死關頭是會起到至關重要的指路作用的。
比如什么錢該賺，什么不該賺，內部員工發生分歧時，就要看使命和愿景。這不是用來忽悠自己和別人的口號。
價值觀也是一樣，能夠在我們面臨選擇時起到指導作用。
當上萬人趨同于共同的價值觀做事時，會帶來兩個顯而易見的好處：
一是溝通成本降低了，對一個問題的看法基本都是一致的；
二是降低了管理成本，讓從下至上的做事變成了可能。
01
目標清晰
這似乎是老生常談，但其實很多人設定的目標都是假的，根本就不清晰。
目標清晰有兩層含義，一是團隊的目標要非常清晰；二是給員工設定的目標要非常清晰。
什么叫清晰？可執行有帶動力才叫清晰。
海底撈的創始人張勇經過多次的KPI試驗之后，最終決定，去掉所有硬性KPI，只考核一個柔性指標——顧客滿意度。
在餐飲行業里，柔性指標起著決定性的作用。
一家餐廳到底好不好，雖然很難具體描述，但其實顧客、員工、包括去檢查的人都可以感受得到。
那么，“客戶滿意度”這個指標怎么考核呢？張勇說，很簡單，就是組織一隊“神秘訪客”親自去店里體驗、考核，這樣出來的結果非常準確。
張勇會把所有的海底撈門店分成A、B、 C三級。
A級要表彰，B級不賞不罰，C級也不扣錢，但需要輔導，如果超過輔導期依然干不好，C級店的店長就要被淘汰。
▲海底撈分級制度
具體到每個服務員的管理時，就建議采用計件工資制度，活兒干得多的人就掙得多，表現好的人就可以讓他多干活。
▲海底撈計件工資
所有的工作一定有最關鍵的地方，一定是可以量化的。如果量化不了，要么說明不夠關鍵，沒抓住要害，要么說明沒想清楚。
這樣就很大程度上避免了對員工的傷害，比如到最后都沒法證明他的業績做得比別人好。
其實一個簡單的問題就能判斷出員工的績效目標設定是否清晰：員工是否知道當他做了什么之后，一定能夠得到超出期望的評價或晉升?
如果回答不出來，就說明員工的目標設定得不夠清晰。
目標都沒設定清晰，團隊有力量都不一定使對了方向。這是管理者在帶團隊時第一件需要解決的事情。
02
職責明確
職責明確指的是責任要明確到人，要有問責制。
任何一件事情，都應該有人對此負責，不應該存在灰色地帶。
這個問責一定是聚焦的，不能是問責兩個人，只能是一個人。
一旦有兩個人對此負責，到最后就會搞不清楚到底誰負責，就會存在灰色地帶。
這里不是說每個KPI只能有一個人背，在實際工作中很多人共同背一個KPI是常有的，特別是在目標分解之后。
這里說的是一件事情到最后一定有一個人為此負總責，如果要殺頭，第一個殺他。
比如：一家餐廳在很忙的時候，顧客在等上菜，而負責這個區域的堂食服務員2名，按劃分：一名服務員負責點單安排顧客就坐，一名負責傳菜。
但是因為客很滿，所以傳菜就比較急促，那這時候就需要點單的服務員進行傳菜。
但這個傳菜中出了問題，得需要傳菜的人負責，如果出現大量顧客入座的時候，那么負責傳菜的人就需要來點單。
同理，點單出來任何問題由點單的人主要負責，（這些前提是，都先要處理好顧客當下問題，再解決內部矛盾）
所以，全方位培訓員工各崗位要則，明確職責劃分，相互監督，相互幫助，才是餐飲服務的良性循環。
職責明確就是為每件事情找到一個可以殺頭的人，如果找不到，說明職責不夠明確。
03
賞罰分明
當明確了職責后，隨之而來的就是賞罰分明，該殺的人要能殺得掉。
不要以為賞罰分明是很容易做到的，對大多數人來說都會非常的艱難。
一個合格的管理者至少是要開過員工的，從來沒開過人的談不上合格的管理者。
護短是一種非常惡劣的行為。不要看很多小說里主人公非常霸道的護短行為，就有樣學樣的以為這樣做了下屬一定會感激你。
護短的后果就是是非不分，會讓員工看到公司的體制是不公平的，是在任人唯親。
所以哪怕是再親近的人，該殺的時候也決不手軟。
反過來，哪怕是平時再不喜歡的人，只要真的做出了成績，就一定要重賞。
能做到這點的體制一定是透明的，一定是基于目標清晰和職責明確來的。誰做得好，誰做得不好，一眼就清楚。
在一個成熟的公司里，不應該存在不看功勞看苦勞的事情，一切應該以結果為導向。
同樣的也不應該去搞什么小團伙，不應該講誰是誰的人。私交可以有親疏，工作卻不能講交情。
做公司不是為了讓誰開心，而是為了把事情做成。
04
超越伯樂
大家應該都聽過喬布斯對于只招一流人才的論述，這個道理人人都懂。
一流的人才都來了，還有什么做不到的?
但是，吸引一流人才的能力本身就是管理能力的一種體現。
很多時候光靠薪水是吸引不來一流人才的，一流的人才去哪里都能拿到高薪。
管理者要善于做伯樂，要知人善用，把合適的人摁在合適的位置上。
賦權，信任，團隊的血液要流動起來，不能一成不變。
餐飲企業中，張勇稱得上是“超越伯樂”的老板，《海底撈你學不會》一書中講到了很多張勇提點人才的案例，如今身價30億的海底撈總經理楊利娟就是張勇發現的千里馬之一。
而且海底撈還設立了一個“嫁妝”獎，只要店長離職，就給8萬元；區域經理離職，給20萬。
海底撈幫助許多農村來的打工青年給予了很多關懷，被愛和被信任，使他們建立信心，敢于嘗試，實現自我。
超越伯樂實際上是指對于人才要有培養，幫助人才成長。
對于管理者來說，要善于利用管理杠桿，把自己的直接下屬培養起來，讓他們能獨當一面，好過自己累死。
把自己累死的管理者一定不是成功的管理者。
“目標清晰，職責明確，賞罰分明，超越伯樂”是管理者需要具備的最基本素質，做不到的話在組織內部或多或少會存在些問題。在此之上才能談業務能力。
如果一些創業者能夠從一開始就明白并做到這些，創業的成功率可能會大很多。
– END –
來源 | 餐飲人必讀（id:cyr811）
整編 | 餐飲O2O——小貝
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