三流公司抓時間，二流公司抓大腦，一流公司抓心智

如何發現使命？如何表達使命？

“使命”這個詞，這個詞蠻虛的，有人甚至認為它是一種宣傳。

那么，使命到底有什么用？

管理學大師德魯克說，使命在回答“組織為什么存在”。李善友教授告訴我們，“事情的靈魂就是你的使命”。

這兩句話讓我產生了很多沉思，使我今天想討論一個案例，就是好未來，它是中國K12教育的領軍企業。

這個賽道上，第一梯隊是兩個巨頭企業，新東方和好未來。好未來的成立時間是2003年，遠比上個世紀成立的新東方晚。

可是，股票市場上的反映恰恰相反，好未來的市值比新東方的兩家上市公司的市值總和還多了將近80億美金。在2019年的年報中，它依然保持了持續的增長速度，復合增長率達45.7%。

投資人投的是什么？投的是一個企業的未來。為什么好未來會有這樣的一個成績呢？我今天就要從“使命”的角度去解讀它。

“使命”三級跳

首先我們回答前面的問題，使命是什么呢？好未來的總裁、創始人張邦鑫，有一句非常簡單、容易理解的話：“使命是一個公司想為社會做什么。”

這句話很好理解。其中有幾個詞，第一是“想”，第二是“社會”，第三是“做”。

好未來的使命，正是這幾個詞非常好的體現。我們看一下好未來從2003年至今的成長歷史，會發現，它有三個使命的表達：

“成就學生夢想”——“讓學習更有效”——“用科技推動教育進步”。

仔細去品一下這三個使命表達，它有一個不斷遞進的關系。

第一級：洞察需求，找到“為什么”

“成就學生夢想”是好未來創業初期的使命，當時好未來還叫學而思。

學而思的用戶是誰呢？學生、家長。如果深挖一挖，學而思做的是什么？面對學生，它關注學生興趣；面對家長，它關注學習成績。

張邦鑫從做家教那一天起，就深深地思考一個核心命題：校外輔導的價值到底在哪里？通過對用戶深層次需求的洞察，他悟出一個道理。

有一次他和一個學生聊天，問對方，過了這么多年，還記著多少他教的知識？那個學生并沒有說任何一個知識點，相反，他說的是當時張邦鑫領他們一起做游戲，啟發式地去理解某一個詞、某一個公式的做法。

課外的兩個小時對于學生來說，并不是五天上學的延續。校外輔導要通過這兩個小時激發學生的興趣，讓他們對所學知識有足夠的理解、足夠的信心，產生杠桿效應，形成2×5的良性循環。

對于家長呢，送學生來是為了好成績。恰恰張邦鑫是做奧賽出身的。他選擇了小班教學，當時新東方等都是大班，小班其實把利潤壓縮了。但張邦鑫堅持小班，因為他發現，只有小班能真正保證學生的興趣和教師對學生的關注度。

在此基礎上，張邦鑫對教師的嚴格選拔也是業內出名的，面試淘汰率可達95%。教師進來后，張邦鑫非常認真地和老師磨課，有時會磨幾十次。

張邦鑫還抓住了一批尖子生。通過競賽，他找到一批非常優秀的苗子，一步一步把他們送到非常好的學校，讓學而思的培訓效果充分地展示出來。在這樣的模式下，形成了學而思非常出名的續報模式，帶來了口碑效應。

教育的本質需求是什么？我們用教育的三要素來拆解一下——受教育者、教育者、教育影響。這和商業的三要素有相似處。

有的教育公司強調獲客（受教育者），所以把大部分投入放到營銷上；有的教育機構強調要靠好老師（教育者），所以把精力全部用在培養老師。

那么張邦鑫呢，他的選擇是第三條路——教育影響。這其實是最難的，它體現在教育質量。我們發現，張邦鑫抓住了學生、家長兩個利益主體的兩個關鍵因素：興趣和效果。

在這個基礎上，形成了他的解決方案——小班、隨時退費、培優等，并用2×5法則去實現這個過程，最終有了他的口碑。

那么，如此執著地聚焦于學生、家長所關注的點，動力是什么呢？

有一句非常重要的話：使命一定是源于創始人的初心。張邦鑫作為一個農村孩子，走的就是一條寒窗苦讀、考上大學、改變命運的路。“學習改變命運”是張邦鑫在過去的經歷里，印象最深的一句話。

學而思成立至今17年，高考指揮棒并沒有變，社會對于校外輔導的基本認知也沒有變。所以，“學習改變命運”其實是整個學而思增長的一個業務基石。

但是，學而思并沒有用“學習改變命運”作為使命，而是選擇“成就學生夢想”這個表達。

因為，基石假設具有普適性、公理性。而使命是基于基石假設的、在對用戶獨特價值的理解基礎上的一個表達。這個表達一定是個性化的。

美國廣告大師西蒙斯·斯涅克提出過一個著名的模型，叫“黃金圈法則”。它揭示了客戶在哪個層面去相信你。

你的產品是什么、你的產品如何提供給我、你的產品為什么提供給我，這三個層次中，哪一個是客戶真正的購買動機呢？

答案是第三個。客戶買的不是你產品的本身，而是你為什么做這個產品。大家品味一下這句話。

可以看到，使命其實未必是你的業務的直接表達，但是使命無所不在地驅動著你的業務，在發現你的用戶的本質需求，在贏得你的用戶信賴。

提升效率，夯實內核

第二個使命，是“讓學習更有效”。這也要從當時的背景講起。學而思成立后，成長比較順利，但也碰到了一系列難題。

第一個難題是教師的流失，一個名師成長起來以后，可能就自己創業了。隨著規模化的提升，既要確保教師的人效，又要確保學生有良好的教學體驗，也是一個大問題。問題的本質其實是教育模式，是標準化和個性化的矛盾。

而在那個時代，還有一個重要的外部環境變化，就是進入了互聯網時代，又進一步由互聯網時代進入到移動互聯網時代。互聯網時代有一個規律叫梅特卡夫定律，梅特卡夫是3Com公司的創始人，這定律用一句話說就是：網絡價值與用戶數量的平方成正比。而隨著用戶的增長，企業會進入快速的飛輪狀態。

對于一個線下企業來說，來自線上的挑戰并不是簡單的溝通、營銷渠道變化的問題，網絡效應是顛覆性的。

那么，張邦鑫提出了什么呢？“讓學習更有效”。它包括兩層含義，一是效果，二是效率。在規模化中，效率是非常重要的一個命題。

張邦鑫說：不是基于標準化的個性化是偽個性化。只有搞好后臺的一些標準化的教研，才能真正讓個性化有更好的支撐。

他還說過：質量比數量重要，做強比做大更重要，內在比外在更重要。在一個快速增長的賽道，如果企業不夯實最核心的內核，成長過程中可能會崩潰。

在當時的背景下，學而思解決問題的方法是：

2007年，它成立教研部，并把大量名師從一線抽調到二線。這件事在當時還遇到一些摩擦，有人不理解。但在使命驅動下，張邦鑫堅持這樣的信念，最終做成了。

尤其值得一提的是他在教培行業非常早地做了ICS智能教學系統，直接形成了整個學而思以質量為核心、以標準化帶動的個性化運行，而這又推動了學而思逐漸開始擴張。學而思的大后臺、小前臺，在業內是非常出名的教育運行模式。

在進一步的探索中，張邦鑫又發現一個規律，通過線上教學和線下互動的雙師模式，可以更好地提高教學效果。

于是，教研和雙師，成為學而思業務增長中的兩個重大引擎，解決了線上和線下的矛盾問題，推動了總部和分部的有機協同，推動了質量和規模的有機統一。

最根本上，它推動了效率和效果的統一，這其實就是使命中最關鍵的那個詞，“讓學習更有效”。

我們發現，學而思從0到1，抓的是效果；從1到N，抓的是效率。

這中間有一個核心的變化，就是利益相關者擴大了，它的Who擴大了，由原來的學生、家長進一步拓展到了教師、分校。

這兩個新的重要的利益相關者，促使了它的解決方案由原來單純的小班培優，擴展到做教研、抓教師、抓雙師。

在這樣的背景下，學而思的快車道逐漸更加夯實了。所以，2010年學而思上市，2013年集團架構越來越成熟之后，學而思成為集團架構中的一部分，整個集團更名好未來。“讓學習更有效”的新使命也在這一年對外發布。

破界，構建未來

好未來的進一步成長，還要進入一個賽道。這個賽道，它用了一個新的使命驅動，叫做“用科技推動教育進步”。

• 原因是什么呢？AI、大數據，甚至腦科學在教育科學里的應用大有前景，處在爆發的狀態。這個大趨勢，對于一個北大生物專業的畢業者來說是非常敏感的。

   

• 第二，從好未來的實踐中，張邦鑫突然發現，做教研、做研發，可以賦能企業本身，也可以賦能外部的更多企業。

  
  

• 第三，難道我們就一直做那兩個小時嗎？真正成為一個教育機構，需要破界，聚焦到更大的視野，包括教培，涉及民辦學校、公辦學校、校外輔導，還包括素質教育。

那么，這樣的破界，帶來一個更大的變化：它的基石假設已由原來單純的“學習改變命運”，變成了“科技創造未來”。而在這樣的基石假設上，形成了好未來的新使命，“用科技推動教育進步”。

張邦鑫有一個非常好的表達，他說，我們要重新定義好未來：“好未來要從一個培訓機構，變成一個教育機構；從一個線下公司，變成一個科技服務公司；從一個中國公司，成長為一個全球化公司；從一個運營型公司，成長為一個數據驅動的科技公司。”

可以看到，隨著他作為一個企業家越來越成熟，他的胸襟、胸懷、格局在放大。

好未來的另一個賽道是什么呢？它在做腦科學的研發，在做大數據的研發，在做AI的研發。通過研發迭代成若干系統，包括ITS智能教學系統等，內涵更多了。

比如，ITC個性化系統關注學生學習效果和學習過程的變化，讓學習的整個環路在數據上運行；魔鏡系統則用AI，通過表情和情緒的識別，可以看到教學過程中學生對知識的理解、吸收、興趣。

張邦鑫還有一個重大舉動，開始發揮上市公司的優勢，通過投資努力來去布局他的教育生態，包括寶寶樹、順順留學、青青部落等。好未來面對的不僅是教育培訓，而是整個教育變革的生態構建。天眼查的數據顯示，截止2020年3月底，好未來的投資項目為158個。

這個引擎和前面的完全不一樣，前面的是通過業務中間的摸索去思考使命是什么，進一步通過使命去驅動業務。而“科技推動教育進步”這個使命，是有了一個宏偉的想法之后，如何去構建未來的教育生態。

當然，未來的教育會存在很大的不確定性，當面對未來的時候，最重要的動力是什么？正是創始人的初心，是企業的使命。

共頻的使命場

“眾生畏果，菩薩畏因”。

使命是創始人的世界觀，是創始人對客戶價值、利益相關者價值的本質的思考。

那么，對于企業來說，如何讓使命發揮更好的作用呢？

• l 要讓使命成為業務長期增長的基石。

   

• l 要讓使命成為你塑造每一個產品和服務的靈魂。一個好的公司，你會發現使命是無所不在的，每一個產品中都隱隱約約透出了對這個使命的理解。你的產品和服務是什么樣子可能不是使命直接界定的，但它是使命的實體化表達！

   

• l 要善于用使命去贏得客戶，贏得投資人，贏得更多利益相關者的信賴。亞馬遜每年會寫一封致利益相關者的信，中間的每一段都在大談我們公司的使命是什么、如何踐行這個使命。

  
  

• l 要努力運用使命去破解增長中的那些難題，甚至將它作為企業破界新生的本質動力。

  
  

去年年底，埃森哲發布的研究報告稱：未來的公司競爭是使命的競爭。它調查發現，越來越多的用戶在用腳投票時，除了關注原來的性能、性價比等要素外，已開始關注提供產品和服務的組織的價值主張、正能量和使命是什么。這一比例高達64%—65%。

英國的《商業周刊》有個結論：由于“使命”具有闡明目標、消除分歧、團結一致的“能力”，有使命宣言的企業獲得的財務回報，比沒有使命宣言的企業高出很多。

使命已經成為一個趨勢。

如何發現并表達你的使命呢？

我請大家一定要把“使命”和“愿景”兩個詞區別開。愿景是一個公司想從社會獲得什么，使命是一個公司想為社會做什么。一個是果，一個是因，是從使命到達愿景。

張邦鑫說他最相信一句話：“眾生為果，菩薩為因。”什么意思？大部分人都去追求那個結果，而真正的菩薩會從因去入手。當我要去獲得結果，其實核心問題不在于果，而在于因。要想得這個結果，一定在因上下功夫。

所以，高明的企業除了愿景，還會用使命去賦予工作以意義，賦予工作以內涵，讓工作真正有根因、有動力，觸達內心。

如何真正地在我們的工作中，去發現使命呢？

我再給大家一個相對容易操作的步驟，這個模型把剛才說的邏輯平面化了：

• 1、首先去理解你的利益相關者，用德魯克的一句話說：界定使命時，“誰是顧客”是首要問題。

   

• 2、那么，對你的顧客，你要去理解他的需求是什么，期望是什么，動力是什么，痛點是什么。

   

• 3、進一步去思考，在這樣的一個基礎上，我們的解決方案——獨特的、區別于競爭對手的解決方案是什么？這個時候錯位競爭是可以用上的。

   

• 4、進一步去歸納，到底我們做的這個解決方案的核心價值是什么？這是一個更深層次的認知。

   

• 5、再挖一層，就挖到了基石假設上，基石假設要解決我們的價值的Why的問題，我們為什么要做這件事情？做這件事情的第一因是什么？當你找到第一因的時候，使命表述也就呼之欲出了。

   

• 6、使命表述還有一個重要工作，作為創始人，你發現的使命僅僅是你個人的使命，如何把個人的使命轉化成組織的使命呢？你需要和合伙人、核心員工、管理層達成共識。混沌大學創新領教潘江雪說：“使命源于合伙人的最大公約數。”

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